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Por: Marco Hernando Bonilla Martínez – Economista / Especialista en Auditoría y Control Interno / Consultor y Conferencista – marco.bonilla@auditool.org
Sin duda el control interno se fundamenta en la eficiencia, eficacia, economía, la transparencia, entre otros, como principios fundamentales del actuar de las entidades del estado y sus servidores públicos.
En tal sentido y como una manera de aportar y recomendar acciones de mejoramiento sobre las permanentes debilidades que se presentan en las entidades del Estado, me permito recomendar las siguientes acciones administrativas y de control:
1 Fortalecimiento del talento humano.
Fomentar la cultura del compromiso y sentido de pertenencia del talento Humano de las organizaciones a través del diseño e implementación del Código de ética y buen gobierno, el cual contenga como mínimo los principios y pautas que deben regir el actuar de una entidad y formar parte de la cultura organizacional de la misma.
Mas no se trata de formalizar en un documento el actuar institucional, sin no interiorizar y socializar la cultura organizacional en todos los que hace parte de ella sin distinciones y niveles, asociado a una serie de programas de capacitación, bienestar y seguridad social, que genere en el servidor público compromiso y sentido de pertenencia en pro de una mejor calidad de vida para el conglomerado.
2 Planeación.
Los planes y programas como hilo conductor de las actividades y de los resultados, comprometen las estrategias de la organización. Es por esa razón que requiere de una herramienta que al ser conjugada con los presupuestos como financiación de las actividades proporcionan alta probabilidad del cumplimiento de la misión institucional y se constituye en instrumento de autocontrol permanente de la gestión y actuar organizacional y de sus responsables a través de indicadores.
Al contar la organización con este instrumento de control, proporciona de igual manera los elementos de autocontrol necesarios y fundamentales para evaluar y hacer seguimiento a la gestión de la organización como al desempeño de los responsables de los procesos y las actividades de manera individual.
Los indicadores cuantitativos y/o cualitativos reflejaran las actividades en relación al tiempo, cuidando de asociar el tipo relacionado con la eficiencia, la eficacia, economía y demás principios coherentes con lo que se pretende obtener.
Una de las herramientas efectivas que nos proporciona la constante medición de los planes y programas de las organizaciones, sin duda la constituye el Cuadro de Mando, el cual proporciona de manera permanente el avance en el desarrollo de las actividades como de las estrategias a través de indicadores, que hace oportuno: corregir, medir, alertar y proponer acciones direccionadas al ajuste de actividades que en algunos casos corresponden a planes de choque o alternativos que aseguren el cumplimiento de las metas y por ende los objetivos propuestos.
3 Procesos y Procedimientos
Los procesos y procedimientos materializan las actividades, controles y responsables y son ellos los que constituyen el modelo de operación del sistema denominado gestión por procesos. Su articulación en la medida que sean previamente identificados permitirá lograr con mayor facilidad y comprensión de las metas propuestas y el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Un herramienta que facilita el entendimiento de la operatividad de la organización, el área o de los procesos mismos son los manuales, considerados como documentos integrales que contienen en forma ordenada y sistemáticas las instrucciones e información sobre los procedimientos de cada una de las actividades que se realizan para ejecutar mas adecuadamente el trabajo señalado a través de un sistema de comunicación con las diferentes áreas de manera coherente.
Los manuales como instrumento de control, genera una relación de obligatoriedad entre el individuo y su entorno, que hace que la subjetividad y malas practicas desaparezcan del que hacer institucional.
4 Información Y Comunicación.
El desarrollo de los sistemas de información en materia de recolección y organización, permite el fortalecimiento de la gestión institucional, por cuanto facilita el flujo de la información, análisis estadístico, la atención del usuario, la ejecución de procesos, y la optimización de los recursos a través de plataformas robustas.
Los presupuestos, las contabilidades, los informes, estadísticas y bases de datos de usuarios, son vitales en las organizaciones, toda vez que a través de ellos se gerencia las organizaciones y son instrumentos por medio de los cuales se generar los actos asociados a la corrupción en términos de fondos, bienes y medios de atención al público.
La comunicación permite mantener un dialogo permanente con la ciudadanía y la población usuaria, a manera de ejemplo las Audiencias públicas, paginas web, medios informativos. La participación de la comunidad como derecho constitucional
5 Reducción de trámites.
A manera de recomendación, las organizaciones deben como una política institucional, tendiente a la simplificación de trámites como los siguientes:
– Evitar las congestiones y lentitud en la prestación oportuna de servicios a través de medios automatizados de información, diversificación y descentralización de servicios en puntos de atención y en relación con las áreas de influencia de la organización.
– Revisión y verificación de la normatividad para determinar la legalidad de las actuaciones y en relación con la reducción de los trámites.
– Cambio de la cultura del servidor público a través de capacitaciones y socializaciones que propicien un trato amable al usuario, desde la perspectiva que el usuario es la razón de ser de las entidades públicas y que los funcionarios ejercen labores al servicio de la ciudadanía.
– Propiciar la divulgación y entrega de poder fiscalizador a cargo de la ciudadanía.
– Revisar minuciosamente hacía el interior de la entidad los costos visibles y ocultos que hacen más gravosa la prestación del servicio público.
– Buscar la máxima utilización de tecnología disponible de manera económica.
– Maximizar el número de entidades beneficiarias. Que además de consolidar y ejercer una mayor control sobre sus ingresos, minimiza el desgaste del usuario al atender diferentes fuentes.
– Reducir los pasos innecesarios y en correspondencia con la ley anticorrupción.
6 Administración del Riesgo.
La administración del riesgo, es uno de los elementos mas innovadores a considerar en el control interno, a través del cual las organizaciones del Estado deben propiciar actividades y controles tendientes a la prevención y mitigación que generan los eventos de riesgo de la Corrupciónadministrativa y donde el talento Humano desempeña un papel relevante en su diseño, construcción e implementación.
El Riesgo: consiste en expresar la afectación de las áreas de impacto desde el ángulo de las diferentes fuentes de riesgo que impiden el logro de los objetivos y metas de la organización.
Contexto: Hace referencia a la organización y su entorno, tanto interno como externo del proceso en aspectos financieros, operativos, competitivos, políticos, normativos, sociales, de clientes culturales, y legales que interactúan entre si, teniendo en cuenta las debilidades y oportunidades como las fortalezas y amenazas.
Identificación del Riesgo: A través de las fuentes de riesgo, causas, efecto e impacto, consecuencia (cuantificables, no cuantificables.), definición del riesgo, descripción del riesgo.
El Análisis del Riesgo: Busca establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificándolos y evaluándolos con el fin de obtener información para determinar el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar.
Valoración del riesgo: Es importante contar en ésta etapa con el riesgo inherente o riesgo sin control a partir del cual se identifican los controles, su efectividad y se establece la calificación del riesgo con control.
El Control: Se identifican como las políticas, los procesos, dispositivos, práctica, u otras acciones que actúan para eliminar o minimizar los riesgos adversos o mejorar oportunidades.
Es recomendable que las organizaciones, en cabeza del área de planeación o del área que ejerza funciones de organización y métodos, considere la adquisición de una herramienta electrónica que monitoree y revise el progreso de los procesos de manera permanente, en razón que pocos riesgos permanecen estáticos, por lo tanto, la efectividad de sus medidas de control necesitan ser monitoreados para asegurar que circunstancias cambiantes no alteren los objetivos.
7 Atención al Usuario.
Propender por lograr un alto índice de satisfacción a través de la atención de las quejas y reclamos y proyectando una imagen de respaldo, seguridad y confianza a sus usuarios reales y potenciales, como el oír la voz del cliente y conocer de sus necesidades y expectativas en relación con el servicio, es la razón de ser de las organizaciones y por ello ocupa el primer lugar de importancia dentro del contexto del control interno.
Las quejas y reclamos en las organizaciones son la declaración de la no satisfacción de las expectativas de los usuarios. El reclamo implica un elemento adicional y es la necesidad del usuario de expresar que además de estar inconforme de acuerdo a sus expectativas, la organización le adeuda algún elemento o servicios.
Una de las formas de establecer si el sistema de control interno de una organización es débil es observando la magnitud y criticidad de las quejas y reclamos de los usuarios.
Por lo general una queja o reclamo supone la falta de controles o de procedimientos idóneos que a la postre genera desgaste administrativo y pérdida de imagen para la organización. Por lo tanto, la entidad requiere la adopción de un sistema de quejas con calidad para responder al usuario, el cual se convierta en motor de mejoramiento institucional y forma de evitar problemas normativos en caso de no responder oportunamente la materia objeto de reclamación.
8 Autocontrol, autogestión y autorregulación.
El componente de autoevaluación podría decirse cambia el paradigma del control, como una manifestación de la responsabilidad que adquiere sus representantes frente al actuar de la organización, al contar con mecanismos para medir no solo el valor agregado de lo servicios que presta, si no también medir las condiciones externas e internas que pudieran afectar el cumplimiento de metas y planes de la organización, tomando como referencia los indicadores de gestión para su eventual direccionamiento.
Al considerar lo elementos anotados anteriormente a través de herramientas, asociados al compromiso de su talento humano, están dadas las condiciones que permitirán a las organizaciones actuar de manera natural lejos de eventos corruptos.
9 Evaluación Independiente y Auditoria.
Las oficinas de control Interno, ocupan en las estructuras orgánicas, una designación a un alto nivel jerárquico de manera que contribuyan efectivamente a mejorar el control interno en las organizaciones.
Lo anterior supone que los legisladores deberán revisar la normatividad existente para fortalecer los grupos de auditoria, para que las funciones y roles de valoración del riesgo, asesoría y acompañamiento, evaluación y seguimiento, fomento de la cultura del autocontrol y el relacionamiento con organismos externos, se adopten de una manera mas rígida y logre tener una real presencia en la estructura organizacional como en sus operaciones.
10 Planes de Mejoramiento.
Para cerrar el ciclo, el plan de mejoramiento es el proceso de retroalimentación y mejora, que busca corregir las desviaciones y en ocasiones donde se manifiestan con mayor certeza las acciones corruptas de dan al traste importantes recursos de la administración pública. Es en ésta punto no solo se debe formular una relación de compromisos tendientes a corregir los hallazgos y observaciones de las auditorias y organismos de control, si no también propiciar espacios para lograr la mayor calidad de las organizaciones del estado.
