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En días pasados, tuve la oportunidad de reunirme con algunos colegas que habían asistido a un curso de marketing en una de las escuelas de negocios para directivos más importantes de Colombia y Latinoamérica.

Los conferencistas, como suele suceder, dentro de la academia, con mucho conocimiento teórico, producto de sus lecturas, foros, investigaciones y “asesorías” en las que se involucran; descrestaban a su auditorio con la característica que suele mostrarse en esas circunstancias: una de esas posiciones que, por los años, ya olvidados, de los 90s, del siglo pasado, se denominaba: “yo estoy bien, tú estás mal” de la Teoría “Transaccional (Eric Berne) que, por aquellos años, estaba tan de moda.

Esta es una actitud típica del que asume la posición de saber todo y percibe un auditorio que, considera, no sabe nada.

El tema se relacionaba con la preocupación, actual y cada vez mayor, que se da en estos tiempos de altísima competencia y, en algunos sectores, con restricción de mercados, donde el afán por participar más y mejor de una parte importante del pastel, cada vez, más reducido, estresa la organización y pone en jaque a los directivos que sienten que sus estrategias ya no funcionan y se vuelven obsoletas, en medio de las nuevas circunstancias y el comportamiento de los clientes que entienden la preocupación y la aprovechan para su beneficio.

En estos casos, la tentación de competir en precio se hace, aparentemente, más evidente.

Pero, lo que me preocupa de estos analistas, es su idea de competir en un mercado donde no se dan diferenciaciones entre los proveedores, lo que los lleva a la necesaria decisión de competir por precio.

Es cierto: si los proveedores no logran diferenciase de sus competidores, se ven abocados a rebajar sus precios. Pero, lo más grave de todo esto y que parece no advertir tales especialistas, es que la competencia exclusiva por precio como oferta competitiva, lleva a una desvalorización general del mercado, con la dramática reducción de los márgenes que, a pesar de las productividades logradas, no se recuperan por la estrechez que provoca dicha desvalorización en el mismo mercado.

Hay dos funciones que responden a las estrategias de la búsqueda del margen que las empresas necesitan para sobrevivir: la reducción de costos por vía de la adquisición de insumos más económicos, versus, el aumento de los márgenes por vía de la generación de valores agregados a la producción de bienes y servicios de la organización.

La primera, la reducción de costos, por cualquiera de las vías enunciadas, atenta contra la calidad, el buen servicio y limita la creatividad que se centra en los aspectos de la eficiencia de operación antes que la del mercado, que se basa en satisfacer los requerimientos de los clientes.

Evidentemente, se necesita reducir los costos, pero el criterio debe estar precedido por el de la evaluación de aquellas ventajas competitivas que, como tales, advierte el cliente y está dispuesto a pagar por ellas. Esas ventajas, hay que desarrollarlas en función de aquellas que esté dispuesto a pagar el cliente a cambio de una buena utilidad para el proveedor.

El precio, de llegarse a considerar su reducción, responde a una incapacidad creativa de los administradores que, por esta vía, convierten sus productos en genéricos, no diferenciados y, por tanto, ligados, exclusivamente a una demanda determinada por el precio. Los márgenes se reducen, se pierde la capacidad de negociación con los clientes y la organización queda en manos de los proveedores que, al ser exigidos en este sentido, de alguna manera, empiezan a afectar la calidad del suministro, alterando, por tanto, la cadena de valor, desde la adquisición de los insumos necesarios, hasta la entrega del producto final: malos suministros, implican siempre dificultades adicionales en el proceso de producción de bienes y servicios al cliente, lo que conlleva a la vez, a exigencias de reducción de precios que, al final, destruyen la confianza de los clientes que se logra, únicamente, con base en buen servicio y calidad.

La segunda estrategia es, necesariamente, la más retadora. La más exigente. Exige de una excelente profesionalización del trabajo que involucra el conocimiento del cliente y su inteligencia creativa para convertir, los deseos del cliente, en necesidades específicas de productos y servicios que la organización es capaz de proveer con calidad y al precio adecuado, para asegurar su demanda y el margen de operación que contribuya a seguir financiado los centros de investigación y desarrollo que son necesarios para asegurar la sostenibilidad de la organización.

Es por esta vía que se desarrolla la empresa y que se asegura el futuro que tanto la empresa como el mercado alcanzan cuando agregan valor, dando mayores oportunidades de inversión y generación de empleo que dispare las ratas de crecimiento que, gracias al capital intelectual, se puede lograr.

Pero, esta segunda opción, algunos empresarios, no la toman, por
su natural pereza intelectual que les impide crear y que los lleva, por la línea del menor esfuerzo, a bajar los precios, dañar sus empresas y los mercados, hasta agotarlos, dejando estragos de su actividad depredadora en mercados deprimidos que conducen a sociedades empobrecidas y clases corruptas que buscan, por vía del tráfico de influencias y la corrupción generalizada, enriquecerse a costa del empobrecimiento general.de la población.

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PERFIL
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Ingeniero Civil, Magíster en Planeación y Desarrollo Económico, Especialización en Marketing y Evaluación de Proyectos.- Presidente, gestor y fundador de la CORPORACIÓN GESTAR PROYECTOS, Gestor y Primer Presidente de la Organización TERPEL. Gestor y Primer Presidente de la ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE CHÍA. Gerente General: GENERAL MOTORS, CARVAJAL, periódicos EL PAÍS, EL HERALDO, LA REPÚBLICA. Gerente General de Mercadeo y Ventas ORGANIZACIÓN CORONA. Profesor Universitario y Asesor Empresarial, experto en temas de Gestión para la Alta Dirección, Planeación Estratégica, Gerencia Estratégica y Marketing Estratégico en la UNIVERSIDAD DE LA SABANA.

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