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Como siempre. El tubo tuvo la culpa. Cuántas veces los gerentes deciden responsabilizar de los errores a los empleados que tienen a su cargo, sin asumir sus propias responsabilidades. Y, cuántas veces, los gerentes no son conscientes de que se delegan las tareas y nunca las responsabilidades.
Este comportamiento perverso, de algunos gerentes, genera desconfianza, provoca una incultura que restringe la capacidad de servicio y creatividad de los empleados que se ven huérfanos del líder que los guie y los oriente en la ejecución de sus actividades. Es el producto del comportamiento de jefes incompetentes que, debido a sus inseguridades, se apoyan en los empleados para resolver sus falencias directivas, olvidando su razón de ser en la organización y confundiendo las funciones que corresponden a cada nivel de la jerarquía, por mínima que ella sea.
El gerente debe implementar la estrategia consecuente con las orientaciones recibidas de la junta directiva, distribuir los cargos con sus funciones, determinar los procedimientos que aseguran la calidad de la gestión y determinar los mecanismos de evaluación de cumplimiento de las tareas, con base en los indicadores apropiados, para así poder determinar un buen diagnóstico, en tiempo real, de la situación de la institución, en el momento en que se requiera.
Con base en ello, el gerente, podrá, apropiadamente, dirigir la orquesta (su equipo de trabajo), de manera que, contando con los instrumentos y las personas adecuadas, logre que la melodía sea el resultado de la perfecta sincronización de todos los movimientos de sus funcionarios que sentirán su liderazgo, en la medida en que aprecian la capacidad de diagnóstico de las situaciones, genera los estímulos adecuados y valora los esfuerzos que conducen al cumplimiento de los objetivos trazados.
Otro aspecto importante a tener en cuenta, tiene que ver con la capacidad de integración del gerente con los diferentes públicos con los que interactúa. Suele haber casos, muy frecuentes, de gerentes que echan la culpa de las falencias de la gestión a las juntas, al mercado, a los proveedores y al ambiente socioeconómico en general. Olvidando que, buena parte de su función y razón de ser en la organización, tienen que ver con su capacidad de interpretación de las situaciones y la proactividad con que las enfrenta, resultado de su capacidad de penetración y convivencia con estos ambientes, de manera que sus diagnósticos, también en lo externo, produzcan estrategias válidas que sepan anticiparse a las circunstancias de su tiempo.
Esta capacidad visionaria no se logra con una “bola de cristal”, al estilo de los videntes de vieja data. Sino, como resultado de convivir y participar en todos los círculos en los que se encuentran los diferentes líderes de opinión, que son los actores del momento y cuyas acciones están determinando el inmediato futuro de la sociedad y las empresas. Para ello, la participación del gerente en diversos tipos de asociaciones y ambientes: económicos, intelectuales, de marketing, político, culturales y sociales en general, es condición determinante para acertar en estas estrategias que proponga.
No es válido, por tanto, para un gerente, interpretar los resultados, por las circunstancias que lo rodean, sin hacer propuestas válidas para enfrentar la tormenta. Las empresas no necesitan médicos que hagan buenas autopsias. Requieren gerentes: creativos, audaces, inteligentes y responsables que sepan cuándo cambian las circunstancias y actúen oportuna y coherentemente, de acuerdo con los retos que impone el ambiente externo al que se enfrenta.
