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El acuerdo de ensamblaje de vehículos en Colombia, de las multinacionales con el Estado, era bastante complejo, además de utópico, como ha sido la costumbre de los legisladores colombianos. Fórmulas siempre bien intencionadas, pero desprendidas de toda realidad e imposibles de llevar a cabo en el corto plazo.Totalmente impracticables e inocuas.

Este contrato se refería al deseo de los legisladores, orientado a que las multinacionales de ensamblaje de vehículos, con sus operaciones globales, no afectaran la balanza comercial del país, por los desequilibrios que sus operaciones de importación pudieran generar. La solución más práctica, pero inviable, era exigir a las ensambladoras que tuvieran un perfecto equilibrio en las operaciones de comercio exterior de cada uno de los protagonistas de la industria, haciendo que, el valor de sus importaciones, fuera exactamente igual al de sus exportaciones. Tema imposible de lograr, en corto o mediano plazo, por el pobre desarrollo de la industria —en ese ese momento—, el tamaño de la inversión de capital necesario para lograrlo y a un factor que la pobre imaginación de políticos y legisladores no podía comprender: los procesos de homologación y certificación de calidad, en una industria muy desarrollada a nivel global pero con grandes limitaciones para emerger a nivel local.

Pero, la suerte estaba echada y había que cumplir el objetivo.

Ante la imposibilidad de cumplirlo, el estudio dedicado de la norma, le permitió a la industria encontrar una salida al problema: la norma obligaba a exportar, pero no decía el producto con el que debía cumplir su fin; lo que abría la oportunidad de comercializar cualquier producto, no necesariamente, vehículos ni autopartes.

Colombia, era un país productor de commodities, con buen potencial en el sector minero, agrícola y de artes gráficas. En este orden de ideas, las comercializadoras internacionales,veían opciones de posibles alianzas estratégicas que permitieran su salida al mercado Internacional.

Las comercializadoras internacionales más experimentadas, eran japonesas.

Este tipo de negocios, se desarrollaron, sobre todo, después de firmada la paz con Japón en 1945.

Ese país, había quedado arrasado después de la guerra con los EEUU, pero empezaba a recibir ayudas financieras de diverso tipo para su recuperación. Entre ellas, quizás la más importante, fue la que se conoció como el plan McCarthy. Un voluminoso flujo de fondos en dólares, le permitía a Japón recuperar su industria, pero a costa de un endeudamiento muy alto que debía compensar con divisas que no generaba; lo que la obligaba a responder con una estrategia de exportaciones muy agresiva, soportada en la relación que, a nivel global, tenían las comercializadoras generales japonesas. Una historia muy importante que se proyectaba desde principios del siglo pasado y que los japoneses denominaban como “Sögõ Shõsha”

Todas estas ayudas financieras convirtieron una nación arrasada de post guerra, en un país endeudado y empobrecido, después de haber sido una potencia mundial, con su honor mancillado, pero, con una cultura suficientemente arraigada que permitió a su pueblo superar el fracaso de una guerra perdida, con disciplina y un espíritu emprendedor que hicieron, en poco tiempo, de Japón, una nueva superpotencia ante el mundo.

Con ellas, tuvimos que relacionarnos desde GM Trading Corp, para apoyar la estrategia exportadora que nos permitiera lograr lo que considerábamos como una extraordinaria oportunidad para GM en Colombia y, obviamente, para el país.

Tuve la oportunidad maravillosa de conocer corporaciones de dimensiones tan grandes, en nivel facturación, como GM. Nos veían como sus pares en el comercio global y la relación con ellas fue muy fluida y de muy buen colegaje. Organizaciones como: Mitsubishi Corp., Itochu Corp., Maubeni Corp., Mitsui & Co., Sumitomo Corp., y otras tantas, fueron contactadas, con el fin de manejar una oferta exportadora importante con
una gran diversidad de productos procedentes de Venezuela, Colombia, Ecuador y Perú. Todos estos países, con plantas de ensamblaje de pequeño o mediano tamaño, pero con una oferta de productos commodities que parecía poder soportar los compromisos adquiridos con los diferentes gobiernos.

La estrategia, parecería que empezaba a funcionar, pero no contábamos con el nivel de corrupción de empresarios y funcionarios, que han sido la causa endémica de todos los males de estos países.

Los funcionarios de los gobiernos de los países del grupo Andino, acostumbrados a las políticas propias de economías cerradas, con las que se venía trabajando de tiempo atrás, no entendían los temas de la globalización y del libre mercado, por lo que ponían trabas a todas las operaciones y, el espíritu leguleyo de los políticos, empezaban a poner, cada vez, más exigencias ante un mercado global que no las entendía y pedía, día a día, más flexibilidad.

Empesamos a trabajar con empresarios del agro, la minería y algunos del sector de manufactura. Pronto, nos dimos cuenta que estos estaban acomodados a una política de comercialización muy cerrada, concentrada en acuerdos bilaterales entre países del área andina y, en particular, los colombiano, nos creíamos grandes exportadores, en la medida en que los empresarios colocaban sus excedentes en estos pequeños mercados. No había criterios de exportación ni mentalidad realmente exportadora. Las oportunidades, los pocos que exportaban, las fundaban en excedentes, con criterios marginales, que hacían que los productos colombianos fueran más baratos en el exterior que en Colombia; subsidiados, además, por una política de subsidios con beneficios tributarios que, a través de papeles que se denominaban CERTs, el gobierno entregaba como incentivo, del orden del 10% de la facturación, a tales exportaciones.

La corrupción, de la que son modelo muchos mal llamados empresarios, empezó a evidenciar que lo que se veía en las cifras de exportaciones colombianas no era cierto y estaba tremendamente inflado por operaciones de sobre facturación, por medio de las cuales se podía botar la mercancía exportada al mar y reclamar los certificados del Estado que cubrían todos los costos y dejaba utilidades extraordinarias. Esto, complementado con la necesidad de los narcos de retornar su dinero al país, permitía formas de exportaciones falsas subsidiadas por el gobierno y con una utilidad adicional para el exportador, que con los certificados de exportación, justificaba el ingreso del dinero de los narcos.

Era en ese ambiente en el que teníamos que desarrollar nuestra estrategia exportadora, lo que generaba serias amenazas al negocio y ponía en riesgo nuestra integridad y buen nombre.

Los negocios de exportación, sobre todo en Colombia, corrian la posibilidad de verse contaminados por todo tipo de traficantes.

No había criterios sanos de exportación generalizados para la mayoría de de los empresarios. Realmente, lo que se veía en las estadísticas, era un gran falsedad: la extraordinaria cantidad de negocios ilícitos de comercialización, apoyados por el lavado de dinero de los narcos, que eran los únicos que tenían conocimiento de un negocio global, en el cual eran los actores principales y manejaban estrategias de posición dominante en mercados como el de los EEUU y Europa.

Lo demás, exceptuando las exportaciones de café, eran pingües negocios que apenas si empezaban a gestarse, sin haber, realmente, una capacidad productiva que permitiera hacer sostenible un negocio de exportación con criterio global.

Muy pronto, nuestros aliados de las “Sögõ Shõshas” japonesas empezaban a desanimarse. Colombia, no tenía vocación exportadora, salvo algunos negocios muy concentrados en el sector agrícola, pues, el minero, estaba ya organizado en lo poco que exportaba. Exceptuando el café, que era el producto líder de las exportaciones colombianas.

Todo lo anterior, hacía que el negocio de comercio exterior, para Colombia, fuera casi imposible: empresarios sin visión global, plenamente satisfechos con su mercado local y, otros, empresarios corruptos dedicados a especular con CERTs, propiciando exportaciones ficticias, se hacían peones del marcotráfico para lavar su dinero con un comercio internacional ficticio que permita lavar inmensas sumas de dinero que iban a las arcas de los que manejaban tales negocios.

El acuerdo de ensamblaje hizo crisis y, al final, tuvo que ser renegociado, pero ya era mucho el daño que había causado a las ensambladoras, por el costo de las penalidades, al no alcanzar las cuota de exportación y la pérdida de imagen de muchos pequeños y grandes exportadores que no lograban soporte financiero para ensanchar sus capacidades ente la perspectivas de un proceso de globalización en el que no creía el gobierno, ni los empresarios, ni los clientes en el exterior que tenía una imagen muy pobre de Colombia que era vista como exportador de droga.

Sin embargo, algunos negocios se pudieron hacer con compañías muy serias , con deseo de superar estas circunstancias. Se pudieron desarrollar algunos actividades de manufactura y confecciones en la costa caribe que empezaron a fabricar prendas para multinacionales americanas que apoyaron esta operación y financiaron instalaciones en zonas francas.

Terminé mi gestión en GM, conociendo la realidad de un país que se sumía en la incompetencia y mediocridad de muchos de sus líderes que no querían ver más allá de las fronteras, y se sumían en el facilísimo que brindaban las dádivas tributarias del Estado, para mantener su estatus, mientras, una clase emergente de narcotraficantes, sin educación, pero con audacia e inteligencia, montaban redes de comercio internacional que penetraban todos los mercados del mundo. Dejando con la boca abierta a comercializadoras y multinacionales, que no lograron mayor cosa en un país donde pareciera que todo está hecho para que fracase la gente de bien.

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PERFIL
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Ingeniero Civil, Magíster en Planeación y Desarrollo Económico, Especialización en Marketing y Evaluación de Proyectos.- Presidente, gestor y fundador de la CORPORACIÓN GESTAR PROYECTOS, Gestor y Primer Presidente de la Organización TERPEL. Gestor y Primer Presidente de la ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE CHÍA. Gerente General: GENERAL MOTORS, CARVAJAL, periódicos EL PAÍS, EL HERALDO, LA REPÚBLICA. Gerente General de Mercadeo y Ventas ORGANIZACIÓN CORONA. Profesor Universitario y Asesor Empresarial, experto en temas de Gestión para la Alta Dirección, Planeación Estratégica, Gerencia Estratégica y Marketing Estratégico en la UNIVERSIDAD DE LA SABANA.

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