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Al momento de mi llegada a GM, había varios retos que enfrentar, en los cuales, por fortuna y gracias al espíritu del equipo con el que participaba, se pudieron alcanzar.

Esos retos eran tres: uno en el mercado popular de vehículos, otro en la negociación de la participación minoritaria que tenía el fundador de Colmotores S.A. en la compañía, y, por último, la negociación del contrato de compensación con el Estado colombiano.

En este espacio, hablaré del primero, por el gran impacto que este tuvo en el mercado automotriz colombiano.

Colombia, tenía un arraigo muy fuerte por la marca Renault, que se había posicionado muy bien en el mercado de vehículos de baja y media gama. Muchas de las personas jóvenes de los 70s, ejecutivos apenas iniciando sus carreras en las empresas, hacían, con mucho esfuerzo, lo que se consideraba una muy buena inversión, en un vehículo denominado R4 que, por las circunstancias económicas muy especiales del país, se valorizaba en el corto plazo y tenía una muy buena demanda en el mercado de segunda mano. Además, para completar la fórmula del éxito, era, como en algún momento lo dijo su publicidad, un cheque al portador, por la demanda que tenía en los autos de segunda, con poco uso.

Este maravilloso mercado, Renault tuvo que dejarlo, sin prever una alternativa adecuada para reemplazarlo, debido a que, en Francia y todo el mundo, este vehículo, había dejado de producirse.

No me explico cómo pudo sucederle esto a una multinacional tan veterana y exitosa. Su mejor mercado en el mundo, aquel en el que tenía su mayor participación, perdía su alfil mayor en la batalla y no tenía con qué reemplazarlo. Inaudito, pero cierto.

Colmotores identificó una oportunidad clara y tenía que aprovecharla, pero, tampoco tenía cómo resolverla. GM estaba especializada aún en la fabricación de vehículos de gran tamaño y, Mazda, el otro ensamblador nacional, se había posicionado en el mercado medio y medio alto automotriz, donde se sentía muy cómodo e innovador con vehículos de líneas muy modernas y muchos juguetes que entusiasmaban a los consumidores pioneros del mercado automotriz en Colombia . Por lo que tampoco daba señales de querer responder al desafío de la comercialización de vehículos de baja gama

Había una oportunidad evidente. El tema era, ¿cómo aprovecharla? El portafolio de negocios de GM aún mantenía su posición de mercado de media y alta gama en los EEUU, propio de un país acostumbrado al confort de los grandes vehículos con alto consumo de combustible y, su gran amenaza, estaba en la pérdida del mercado dentro de los EEUU, que empezaba a apreciarse con la penetration de carros japoneses Honda y Toyota. La primera, con el Accord y, posteriormente, la segunda, con Lexus, empezaron a golpear fuerte el mercado interno norteamericano. Estos productos, eran especialidad de los gringos que nunca imaginaron que, los especialistas en carros pequeños y de bajo consumo (los japoneses), fueran a penetrar el mercado más grande del mundo y a competir con carros de gran tamaño y alta gama.

Pero, GM, tenía una gran fortaleza. Había hecho inversiones importantes en plantas y marcas complementarias en varias partes del mundo. Entre ellas, Suzuki Motors Corp. que, aunque nació en 1909, como una fábrica de telares, en los 50s, por el colapso del mercado del algodón, pasó a fabricar bicicletas a motor y motocicletas. La inversión de GM la empoderó y le permitió posicionarse en el Japón y la India como gran fabricante de automóviles pequeños y de bajo consumo de combustible.

El Suzuki, tenia los carros que el nicho de mercado popular de vehículos en Colombia, Renault, había dejado abandonado.

Era hora de empezar la aventura más internacionalizada de mi vida.

Dos unidades estratégicas deberían manejar el proceso, Colomtores y GM Trading Corp., lideradas por Hugo Cohello, el presidente de Colmotores S.A. que, como encargada del ensamblaje en Colombia, debía avalar técnicamente la gestión. Así fue como, el equipo de trabajo fue conformado por varios veteranos y yo que, como siempre, estaba en el lugar indicado, pero sin ninguna experiencia en el ramo. Contaba con mi sentido común, las ganas de enfrentar grandes retos, aprender de los mejores y un sentido estratégico consolidado, gracias a mi formación académica y las experiencias anteriores en otras compañías , en las que siempre había aceptado retos para los cuales no estaba preparado, pero, gracias al aporte de los equipos con los que participé, las cosas siempre se lograron. El grupo que se conformó, estaba integrado por el Presidente de Colmotores, Hugo Cohello; Enrique Becerra, Vicepresidente Suministros, quien había trabado con Renault Colombia; Eduardo Bayón, Vicepresidente de Operaciones e Ingenieria; Ally Jawad, Controller de GM y yo, como gerente general de GM Motors Trading Corp. Robert Bazel, Vicepresidente de GM para America Latina, coordinaba la gestión de la alianza desde Detroit en EEUU.

Los japoneses, nombraron delegados puramente técnicos, pues, la preocupación inicial, era determinar el nivel de componente internacional del vehículo con relación a su componente nacional colombiano. Las exigencias, por parte del Estado colombiano eran muy altas, así como también lo eran las de los japoneses. Esta conciliación, técnico económica, la enfrentaron con solvencia Eduardo Bayón y Ally Jawad.

Las conversaciones con los japoneses no eran fáciles. Hablaban en japonés entre ellos y, con nosotros, siempre por medio de intérpretes. Yo creía, en un principio, que no entendían el inglés. El método de comunicación me gustaba, pues estábamos todos más seguros de lo que decíamos y de lo que el interlocutor entendía. Sin embargo, pronto puede darme cuenta de lo que Enrique Becerra me advertía: ojo que estos hablan inglés pero no se lo van a dejar notar hasta que entremos en confianza. La confianza con un japonés se logra mucho tiempo después de conocerlo, cuando, realmente, en la relación se evidencia que se merece.

Otro aspecto que me impresionó de los japoneses, era su sentido de responsabilidad, que se evidenciaba en la forma cómo se organizaban las reuniones y su preocupación por la hora de inicio y finalización de las mismas. Esto tenía mucho que ver con el respeto del tiempo de todos los participantes y la necesidad de cumplir con el cronograma fijado para cada una de ellas. Los temas de cada reunión eran concretos y nose aceptaba cambiarlos, una vez se determinaban. No se mezclaban muchos temas para cada reunión. Uno de ellos, que notó mi impaciencia por avanzar más rápido, en algún momento, me dijo: “cuando en una reunión se pretende abarcar mucho, no se logra resolver nada.”

Los que han leído mis escritos, seguramente, ya sabrán que suelo ser impulsivo e imprudente, con relativa frecuencia. En alguna reunión, el formalismo me exasperaba y, para romper el hielo, conté un chiste, a modo de anécdota, que, a mi juicio, iba muy bien en la reunión. Esto me funcionaba muy bien con los gringos que eran bastante descomplicados en el trato , pero, con los japoneses, no funcionó: cuando terminé el cuento, ninguno se rió y se miraron entre ellos, como diciendo: este está fuera de lugar. Pasaron unos segundos que se me hicieron una eternidad y, uno de ellos, se dirigió a mi, con mucha delicadeza, retomando el tema, sin referirse al chiste, como si nada hubiera pasado. Creo que fue el momento en que más mal me sentí en la reuniones con estos personajes.

Otra cosa que aprendí de los japoneses, fue su impresionante arraigo y respeto a la misión, visión y los valores de su organización. Suzuki, a pesar de la inversión extranjera, seguía siendo fiel a sus raíces y cultura japonesa y, aunque estaban siendo conscientes de la importancia de llegar a un acuerdo para tomar el mercado de vehículos populares en Colombia, no estaban dispuestos a negociarlos en esta operación.

El respeto por la marca Suzuki y lo que ello significaba para su país y su empresa, primaba sobre cualquier relación comercial. Nunca expresaron sus valores, pero era claro que los vivían y se manifestaban en todas las relaciones. Su respeto por el interlocutor, en todo los aspectos, su concentración en los temas, su capacidad de escucha y una obsesión casi delirante por los temas de la Calidad Total, según las enseñanzas del gran gurú del tema de la época, Kaoru Ishikawa, se hacían evidentes en todo momento.

Mientras que los acuerdos sobre el producto, su diseño, ingenieria y sistemas de ensamblaje, avanzaban con rapidez, la utilización de la marca, se volvió el tema tema central y de difícil negociación.

Los japoneses se negaban, desde un principio, a utilizar emblemas de
Chevrolet en sus vehículos Suzuki, en Colombia. Sin embargo, las evidencias económicas, de funcionalidad y calidad en el servicio, determinaron que después de largas y tediosas conversaciones que implicaron conferencias telefónicas y viajes interminables a Japón y Estados Unidos, por parte de los involucrados en la negociación, terminaron por convencer a los japoneses, no solamente del cambio del emblema sino de nombre: el vehículo se llamaría Sprint y tendría todo el respaldo de Chevrolet que, además de contar la red de servicio y distribución de vehículos más grande del país, tenía un posicionamiento de experiencia y calidad que contaba con los más altos estándares de calidad y confiabilidad en Colombia.

Los japoneses, firmaron el acuerdo, pero sus caras eran como las que, seguramente, pusieron los que firmaron la rendición en la guerra del Pacifico. Sentían un gran dolor, imaginando sus carros circular en Colombia con nombres americanos y emblemas de Chevrolet.

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PERFIL
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Ingeniero Civil, Magíster en Planeación y Desarrollo Económico, Especialización en Marketing y Evaluación de Proyectos.- Presidente, gestor y fundador de la CORPORACIÓN GESTAR PROYECTOS, Gestor y Primer Presidente de la Organización TERPEL. Gestor y Primer Presidente de la ASOCIACIÓN DE EMPRESARIOS DE CHÍA. Gerente General: GENERAL MOTORS, CARVAJAL, periódicos EL PAÍS, EL HERALDO, LA REPÚBLICA. Gerente General de Mercadeo y Ventas ORGANIZACIÓN CORONA. Profesor Universitario y Asesor Empresarial, experto en temas de Gestión para la Alta Dirección, Planeación Estratégica, Gerencia Estratégica y Marketing Estratégico en la UNIVERSIDAD DE LA SABANA.

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