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Por Jim Whitehurst, presidente y CEO de Red Hat

Hace dos años en el Red Hat Summit hablé sobre el poder de la participación—sobre cómo quienes trabajan juntos de forma abierta y transparente son más capaces de resolver los problemas.

El año pasado puse el foco en el impacto de los individuos —que la participación en open source no es pasiva sino activa. No se trata de mirar como espectadores, sino como individuos que toman la iniciativa. Esto se ha convertido también en un imperativo más allá de la tecnología porque gracias a la transformación digital, la planificación como la conocemos está muerta. Ya no se puede simplemente crear y ejecutar sobre la base de un plan a cinco años porque las cosas cambian muy rápidamente. Por el contrario, las grandes instituciones crearán el contexto para que la gente pueda hacer mejor su trabajo.

A medida que las olas de disrupción continúan sacudiendo todas las industrias, hemos alcanzado un nuevo punto de inflexión. En base a conversaciones que he mantenido con ejecutivos de todo el mundo, que también enfrentan desafíos similares, empecé a darme cuenta de que ya no basta con cambiar la forma en que trabajamos.

Si bien sabemos cuál es el problema —el ritmo del cambio aparejado por la transformación digital— resulta muchísimo menos claro qué necesitamos hacer al respecto. ¿Cómo permanecer lo suficientemente ágiles, en función de las necesidades, para manejar los desafíos desconocidos que se nos presentan en el camino? Esto no es algo que podamos comprar online o en una tienda. Trasciende el problema tecnológico. Necesitamos motivar a la gente para que piense distinto. Pero, ¿con quién empezar y cómo hacer para que se involucren para hacer cambios?

En síntesis, creo que es tiempo de replantearnos cómo debemos organizarnos para hacer el trabajo. Los que no lo hagan sufrirán la disrupción y enfrentarán la extinción. Y podemos recurrir al open source para encontrar las respuestas para encarar la disrupción digital.

Repensar la organización

Las jerarquías y burocracias que se utilizan tan comúnmente en la actualidad eran óptimas para el contexto. Fueron una solución bien pensada para el problema que existía a fines del siglo XIX y principios del siglo XX. Se trataba de definir una posición estratégica de ventajas competitivas, dictar un plan y ejecutarlo en forma eficiente mediante la coordinación de actividades y su cumplimiento.

Pero en un mundo volátil e incierto, disminuye nuestra capacidad para predecir y definir posiciones estratégicas, reduciendo el valor de la clásica planificación estratégica y ejecución a largo plazo. Como el problema ha cambiado, también debe cambiar la solución. Desde esta perspectiva, no debería sorprender a nadie que la solución óptimamente diseñada para encarar la coordinación en el mundo actual sea radicalmente diferente de la que se empleaba en la era industrial.

El sistema fundamental de planear, disponer, ejecutar del pasado funcionó bien en un entorno estático donde los cambios eran lentos y predecibles. Pero ahora, frente a cambios constantes, eso genera estructuras frágiles e inflexibles y, por lo tanto, ineficientes, incapaces de seguir el ritmo del cambio.

El mandato de tareas también anula la iniciativa, el impulso y la emoción de la gente. Si bien esto ha sido un obstáculo desde el advenimiento de las primeras líneas de montaje, la cuestión se ha agudizado ya que la naturaleza del trabajo ha evolucionado alejándose de la realización de tareas repetitivas hasta la actualidad, en donde los empleados tienen muchas más expectativas acerca del valor y los beneficios intrínsecos que pueden obtener de su trabajo.

Este cambio no debería interpretarse como automatización. La automatización cambió la forma en que realizamos el trabajo. La transformación digital nos ha obligado a repensar la forma en que organizamos cómo decidir, distribuir y coordinar el trabajo. La automatización hizo que cambiaran los procesos, lo digital exige que cambie la gente.

En pocas palabras, si queremos que la gente cambie, necesitamos reconfigurar cómo trabajar juntos en formas radicalmente nuevas. Y podemos guiarnos por las comunidades open source —de las que emergieron tantos modelos pioneros de organización del trabajo.

Para destacar:

Organizar el trabajo requiere de tres cambios fundamentales:

  1. La planificación debe ser reemplazada por la configuración
  2. El mandato debe ser reemplazado por la facilitación
  3. La ejecución debe ser reemplazada por el compromiso.
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