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Por: Edgar Suárez Ortiz y Diego Parra Herrera .

Las EF tienen aspectos que las benefician frente a otras, e igualmente se evidencian debilidades que deben tenerse en cuenta para armonizar las relaciones y los intereses, siendo fundamental para ello delimitar los espacios de la empresa, la familia y la propiedad. Para cumplir este cometido, es necesario brindarles una estructura que las haga más eficientes y las prepare para afrontar las dinámicas de la familia y el desarrollo, consolidación y permanencia de la misma empresa.

En este marco, las EF cuentan con herramientas que identifican sus problemas y fortalecen sus características, permitiéndole perpetuarse en el tiempo con una correcta gestión que involucre sus aspectos adecuadamente.

1. PROTOCOLO DE FAMILIA. Se trata de un documento en el que los miembros de la familia se ponen de acuerdo sobre puntos clave (como la forma en que se manejan las relaciones familiares al interior de la empresa) para buscar su continuidad. La importancia de este documento está en la prevención de controversias y situaciones futuras, de manera que la familia se anticipe a la solución de los problemas o, en su defecto, fije los lineamientos que le permitan lograr una solución al problema de manera negociada.

No existe una pauta que las EF puedan seguir para implementar reglas específicas en sus Protocolos, pero existen planteamientos generales que tienen en cuenta aspectos como: lo que piensan los propietarios actuales o futuros, lo que esperan de la empresa, valores y cultura de la familia, posición sobre ingreso de familiares políticos y/o terceros, transmisión generacional; y una serie de variables que establecerán criterios familiares, empresariales y de propiedad para hacerlas viables, profesionales y competitivas.

2. CÓDIGO DE BUEN GOBIERNO. La EF, dentro del nuevo modelo de gobierno corporativo, se replantea en las relaciones que sostiene con sus grupos de referencia, de manera que en la dirección puedan participar sus asociados con sus grupos de interés. De esta manera, se aborda una forma de asumir las relaciones responsablemente, que conlleva nuevas maneras de entender la estructura de la empresa, por medio de mecanismos y normas de conducta específicas.

En suma, se trata de ser y mostrarse a la comunidad, forjando confianza el proceso de la compañía, que va a repercutir en su propio beneficio.

3. ÓRGANOS DE GOBIERNO. Para las empresas, el punto en el se concentra su desarrollo está en los órganos que la gobiernan; desde allí se proyectan, interna y externamente, al mundo en el que actúan y del que derivan sus provechos.

La diferencia entre los órganos de gobierno familiares y los empresariales puede verse así: los familiares están compuestos por la Asamblea Familiar y el Consejo de Familia, encargados de facilitar la comunicación y las relaciones entre los integrantes familiares, al tiempo que dan solución o en su defecto, direccionan los problemas en los que no se haya previsto soluciones. Los órganos familiares, en suma, facilitan la comunicación entre los miembros de la familia, haciendo que los inconvenientes no perjudiquen la empresa como ente económico.

Por su parte, los órganos empresariales se encargan de dirigir la empresa, gestionando y administrándola con criterios y facilitando el cumplimiento de los objetivos planteados: mantenerla productiva y en mejoramiento constante. En este sentido, el papel de la Junta Directiva ocupa una especial posición en la transformación que está experimentando el gobierno de las empresas: les cabe la responsabilidad y la oportunidad de hacer un decisivo aporte al direccionamiento de la compañía; por ello en los tiempos actuales no pueden ser instituciones rígidas o ceremoniales, sino órganos activos, eficientes, eficaces, y otorgantes de valor agregado a la empresa.

4. LA SUCESIÓN EMPRESARIAL. A partir de su clarificación se decide buena parte de su futuro manejo y por ello hace parte de los retos que debe afrontar para trascender. No es una situación simple, pues se entrelazan sucesos vitales para los involucrados, de las relaciones familiares y de factores propios de la empresa, específicamente su direccionamiento y futuro próximo.

Una de sus principales dificultades radica en que normalmente las EF adoptan un esquema en el cual, tanto la administración como la propiedad, permanecen radicados en quien la dirige, reportando inconvenientes que afectan directamente la base de la EF. Por ello tal vez el factor más importante en el traspaso generacional es no perder la continuidad, porque el fin último en la planificación de la sucesión es la continuidad de la transmisión generacional y de la gestión empresarial.

5. ESQUEMAS DE PROTECCIÓN PATRIMONIAL Y JURÍDICA. Se debe prever la separación del patrimonio comercial y el familiar mediante variados esquemas de organización que aseguren que en un momento de crisis no quede vinculado al fracaso aquello que por su naturaleza no debe ser arriesgado: la estabilidad patrimonial de la familia.

Se establecen diferentes maneras de depositar la titularidad de los bienes empresariales en los miembros familiares (como que estén en cabeza del fundador, de su cónyuge, de los hijos, de dos o más fundadores o de una persona jurídica); conllevando cada una de estas formas sus propias consecuencias (igualmente existen figuras jurídicas como el testamento, el contrato de fiducia mercantil, las fundaciones de interés privado y la forma en que se manejan las participaciones sociales, entre otras).

Existe otro evento adicional: el financiamiento, asunto delicado en las EF donde se tocan aspectos como la gestión, el direccionamiento y la propiedad (en suma, el control), que ellas guardan celosamente.

En cuanto a los aspectos jurídicos de las EF, hay que anotar que la adopción del esquema de estructura jurídica empresarial no puede ser ajeno a la organización integral que la familia pretende dar a sus relaciones personales, empresariales y familiares; su fin es armonizar lo económico con el esquema jurídico, sumado al modelo gerencial que se considera idóneo, al tipo de familia empresaria y sus especiales realidades de relaciones intrafamiliares, ponderando las diferentes alternativas de organización empresarial que la familia adopte para el manejo del negocio.

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