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¿Cuál es la función del área de talento humano?, la respuesta a esta pregunta ha variado en las últimas décadas, aunque en términos generales existe una especie de acuerdo general: debe migrar desde un rol exclusivamente administrativo hacia un rol más estratégico. Un rol que coloque como premisa el reconocimiento de las personas como médula espinal en la creación de valor.

Theodore Schultz, Premio Nobel de Economía, realizó los primeros estudios sobre el capital humano. Schultz incluyó como factor de producción el conjunto de habilidades y capacidades de los trabajadores. Así  logró ampliar el concepto clásico de «capital» que sólo consideraba los activos materiales, hasta incluir activos de carácter inmaterial, entre ellos el capital humano.

Precisamente así empieza a tomar fuerza la noción de estos activos dentro del contexto empresarial. La capacidad creativa del ser humano como factor decisivo en la creación de valor toma posiciones estelares. Esta perspectiva ha logrado que se forjen cambios en la agenda empresarial. Esos cambios se han materializado en el alineamiento de los diferentes subsistemas de recursos humanos hacia la atención y desarrollo de las capacidades de las personas que conforman las organizaciones.

Sin embargo, estas acciones no siempre van de la mano con la estrategia corporativa o mucho peor muchas son acciones que, contrario a los objetivos de cualquier actividad empresarial, destruyen valor. Por ejemplo, se implementan procesos de desarrollo que no corresponden a la estrategia empresarial y que convierten procesos que deberían facilitar la gestión del capital humano en procesos burocráticos o que responden a aspectos irrelevantes para los objetivos de la organización. ¿Cuáles son las principales causas de esta falta de enfoque y alineamiento?.

Partamos del hecho de que la función del área de talento humano es apoyar el incremento del rendimiento corporativo. Para ello diseña procesos que consumen recursos bajo el objetivo de incrementar el capital humano. La primera dificultad radica en que esas actividades son difíciles de medir y por lo tanto difícil de determinar su retorno. Justamente la característica de “intangible” dificulta, dentro del marco de la contabilidad tradicional la correcta estimación de los aportes concretos del capital humano.

Entonces las preguntas que surgen son: ¿qué sucede si la inversión propuesta no genera los resultados esperados?, ¿cómo podemos asegurarnos que la inversión en nuestro personal aporte a los objetivos?.

Es verdad que desde la década del 60 se han intentado varios modelos que permiten medir el capital humano. Básicamente tres: modelos basados en la inversión en capital, modelos basados en el costo de remplazo y el cuadro de mando de capital humano. Sin embargo, eso no elimina la dificultad de “cuantificar” y valorar dentro de la lógica financiera tradicional, por lo tanto se convierten en una caja negra de costos difícil de gestionar desde esta dimensión.

La segunda dificultad, quizá más importante; la falta de perspectiva de los propios ejecutivos de recursos humanos. No asumen la naturaleza de la empresa como un medio para la creación de riqueza en un mundo de escasez, la gestión del talento humano es un eslabón dentro de la cadena de creación de valor y las personas son agentes que usan sus conocimientos y capacidades para transformar costos en rendimientos. Esa mentalidad empresarial evitaría, por ejemplo, que las decisiones de los ejecutivos de recursos humanos tengan una orientación mecánica, automática o irreflexiva que lleva a que los subsistemas del área sean meros trámites administrativos, subordinados al cumplimiento de indicadores lejanos a la creación de valor.

Y tengo que decirlo, muchas veces llevados por la moda se implementan herramientas y procesos que consumen recursos sin agregar valor. Por ejemplo: coaching, talleres de formación, entornos de “felicidad”, sistemas de gestión por competencias, etc. sin conexión con los objetivos organizacionales o sin noción de la naturaleza empresarial. Si sumamos a esto la dificultad de cuantificar el capital humano entonces tenemos un entorno poco propicio para asumir el rol estratégico propio de un departamento de talento humano que quiera aprovechar los beneficios de la gestión del conocimiento.

Oswaldo Toscano

@otoscano_ec

www.businesscoachingschool.com

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PERFIL
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Doctorando en Historia, Doctorando en Economía Política, consultor empresarial sobre todo trabaja con alta gerencia, ha trabajado con ejecutivos de importantes empresas del sector público y privado en varios países de Latinoamérica, conferencista sobre temas empresariales invitado frecuentemente por Universidades y Empresas de Ecuador, Perú, Colombia, Chile, México. CEO Business Coaching School®, CLOUD: Juegos de Empresa®. Administrador de empresas con títulos de posgrado en Marketing, Coach ejecutivo certificado. Colabora con varios medios en Latinoamérica con artículos de opinión sobre temas empresariales, economía y política.

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