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Cuando le pregunto a Rafael Escobar cómo describe su empresa Calypso del Caribe su rostro se ilumina y me expresa: “Un camino con piedras, dificultades y también lleno de oportunidades”. Y en el relato de la historia completa descubro la gran habilidad que ha tenido la compañía para convertir cada adversidad en una bendición. De eso sí que han aprendido en estos quince años que hacen parte de la segunda fase de una firma fundada en 1988.
Sebastian Florez, Jefe de mercadeo; Rafael Escobar, Gerente Comercial; y Nicolás Rojas, fundador de Imagine Apps. Foto cortesía.
Este joven manizalita, quien se desempeña como gerente comercial de Calypso del Caribe, una firma nacida en Cartagena pero que ha permanecido más tiempo en Bogotá, me cuenta que su especialidad era producir apanados de pollo, nuggets, pinchos, milanesas, papa criolla congelada y yuca, que principalmente se exportaba a Centroamérica y Estados Unidos.
Todo iba bien hasta que subió el dólar, subieron los costos de las materias primas y los socios no aguantaron y cayeron en la quiebra económica. Sin embargo, para evitar la desaparición de la empresa llegó un salvador, Elmer Botía, un porcicultor muy apasionado con su quehacer y la compró. A partir de ese momento diseñaron una nueva estrategia.
Me cuenta Rafael que lo primero que hizo el nuevo propietario fue ofertar los productos de la compañía a algunos de sus clientes.
“En esa época le vendíamos milanesa a Kokoriko. Ellos tienen varios modelos de negocios. Aunque todos los conocemos por el pollo asado, están en otros negocios. Por ejemplo, los apanados, con una red de distribuidores, que complementan con la venta en supermercados”, me explica.
Se murió la gallina de los huevos de oro
Entonces hicieron un acuerdo con Kokoriko y le vendían maquila de filete de pescado apanado, estrategia que dio resultados y permitió que la empresa saliera a flote. Sin embargo el mercado es dinámico. Kokoriko montó su propia producción de filete de pescado apanado, con lo cual se acabó la gallina de los huevos de oro.
Calypso reaccionó. Contrató a Juan Carlos Jiménez, un gran experto de la industria, y empezaron a desarrollar su propio mercado, con una red de distribuidores. Las ventas empezaron a crecer a medida que los clientes pedían nuevas categorías de producto.
Y Calypso del Caribe les respondió. Estamos hablando de un momento del país en el que el negocio de congelados era incipiente. Y me lo explica con un ejemplo: “Hace quince años el consumo per cápita de papa a la francesa estaba en 0.5 kilos por año. Hoy estamos en 2.3 kilos. O sea que logramos casi multiplicar por cinco el consumo”.
Algo parecido sucedía con el cerdo, cuyo consumo per cápita era de 4.5 kilos al año. Hoy esa cifra está por los 10 kilos.
Foco en la población más desfavorecida
Así que la estrategia de Calypso fue focalizarse en atender a la población menos favorecida, residente en estratos del 1 al 4, buscando tener altos volúmenes, con bajos márgenes y un precio justo al consumidor.
Y acá Rafael me explica que para lograr esos precios justos hay un proceso interno de búsqueda de la máxima eficiencia posible, lo que incluye poco personal, pero altamente productivo. En 2019 alcanzaron ventas por $300.000 millones con una política de bajar costos que luego le trasladan en ahorros al consumidor. “Si nos comparamos con un retail tradicional podemos estar entre un 30 y un 50% por debajo en precio”, promete el ejecutivo.
Con la experiencia y visión del gerente general, Elmer Botía, desarrollaron un grupo de distribuidores y buscaron nuevos canales de venta, como el institucional y supermercados. “Aunque estábamos en varios hard discount el crecimiento no fue el esperado y no veíamos un desarrollo del mercado impactante así que nos empezamos a mover directamente hacia el consumidor final”, relata Rafael.
Y otra adversidad les esperaba a la vuelta de la esquina. Tal como se esperaba, en esa búsqueda de precios más bajos y a la vez ofrecer variedad, los nuevos canales de hard discount empezaron a codificar nuevos proveedores y la consecuencia lógica fue que las ventas no fueron las esperadas. Así que había que tomar decisiones y desarrollar otros canales de comercialización.
Apertura de nuevos puntos de venta propios
Y como Dios aprieta pero no ahorca, recientemente habían abierto un punto de venta en el barrio El Gaitán, en Bogotá. Aunque se trata de un sector que no es popular, ni comercial y casi que sin vías de acceso, las ventas crecieron rápidamente hasta alcanzar una facturación de mil millones de pesos mensuales, una cifra nada despreciable.
Con ese referente a la vista, fue momento de reflexión sobre el tema de los canales de comercialización. Analizaron por ejemplo que Amazon, que es un referente mundial, tiene el “back” y el “front”, lo que traducido al cristiano quiere decir que tiene la logística atrás para llegar al consumidor final directamente, o sea sin intermediarios. Y ese ejemplo había que seguirlo, sobre todo viniendo de una de las cinco compañías mas valiosas del mundo.
La mayoría de las empresas del sector eran muy fuertes en la producción, pero no tanto en la comercialización. No tenían canales directos para llegarle al cliente. Cuando eso pasa hay una cadena de intermediarios en la que todos ganan a costa de que el cliente final reciba un producto más costoso, lo que hace a esas compañías menos competitivas.
Y en la otra punta están las tiendas y supermercados, que tienen el público que llega a comprar pero no tienen el producto, lo que hace que lo tengan que adquirir.
Ya son cinco plantas de producción
“Por eso decidimos llegar desde la producción hasta el consumidor final. Hoy tenemos cinco plantas de producción. Una de apanados, nuggets y lomitos, el caballito de batalla de la compañía. Una de tocinetas y costillas ahumadas. Otra más de porcionados, donde se fragmenta pollo, cerdo y res. También hay una de filetes de pollo naturales. Y la quinta es de pescados donde salen paellas para consumir, filetes de tilapia y salmón empacado. Y estamos en el proyecto de una planta para producir hamburguesas de res. Tenemos capacidad para producir cuatro mil toneladas de producto por mes”, menciona con gran satisfacción Rafael.
Y en otras categorías importan directamente desde los productores. Toda esa operación, nacional e internacional, les fortalece su “back” para poder marginar poco, lo que permite llegar al consumidor final con precios justos y que al final la operación sea rentable para la empresa.
Así que desde 2018 la empresa empezó a desarrollar sus puntos de venta propios, hasta alcanzar 20 que hay en la actualidad. Hoy tiene presencia directa de la marca en Bogotá, Ibagué, Armenia, Manizales, Tocancipá, Neiva, Pitalito, Barranquilla, Santa Marta, Valledupar y en Aguachica, Cesar.
Y justo abrieron esos puntos de venta donde el trabajo con potenciales distribuidores no había dado el resultado esperado. En resumen, fue un cambio extremo en la estrategia comercial de la compañía.
Unos locos muy cuerdos
Me dice Rafael que a veces en el equipo directivo sienten que son muy locos, al cambiar tantas estrategias y desarrollar de diferentes formas el mercado. “Y también analizamos que son esos cambios los que nos han permitido ser líderes. Permanentemente innovamos en productos, en procesos, en empaques. Para darte un ejemplo, en 2005 no existía una papa a la francesa que se vendiera con una ventana en el empaque. Era todo cerrado. Pedimos a Bélgica el alimento con ventana para que la gente lo pudiera ver. Fue una innovación pequeña con un impacto muy fuerte”.
Lo otro que hacen es que todos los años van a ferias de alimentos en Europa y Estados Unidos para ver nuevos productos, métodos de comercialización para estar a la vanguardia en innovación. Fruto de esos viajes, empezaron a importar unas cebollitas ya caramelizadas de Holanda, que han sido la sensación.
También están muy orgullosos de sus innovadores métodos de comercialización. “Estamos en casi todos los departamentos del país, desde La Guajira hasta Nariño, con un amplio desarrollo del mercado”.
Y acá me explica que no están de forma directa en Medellín, Cali o Cartagena porque hay un trabajo muy sinérgico con los distribuidores.
Y la más reciente novedad de la compañía es que desde noviembre generaron una app para atender a los consumidores finales en las ciudades donde están de forma directa. Este es el link para descargarla.
“Empezamos el proyecto con Imagine Apps porque es liderado por Nicolás Rojas, un emprendedor que empezó a programar desde los 13 años y a los 20 montó su empresa. Con ellos desarrollamos la aplicación. El 1ero de marzo la lanzamos a modo de prueba. Y la idea era que para agosto estuviera en todas las ciudades. El trabajo fue tan arduo que el 1ero de mayo ya estaba en los puntos de venta con la aplicación funcionando y haciendo despachos a través de los domiciliarios”.
“El avance ha sido muy interesante. En marzo, en el piloto, vendimos 14 millones de pesos por la aplicación. En abril 8, en mayo 130, en junio 150 y ya vamos proyectados a diciembre estar al menos cerca a los $1.000 millones mensuales de ventas por la app”, manifiesta el directivo.
Con precios más bajos que en el retail
Además, destaca que se trata de ventas nuevas de consumidores finales, donde entregan con costo de punto de venta y solamente sumando un domicilio de $4.900 pesos. “Por esta app pueden comprar por debajo entre un 18% a un 30% que en un retail de bajo costo”, afirma.
El reto siguiente es ubicar 3.000 neveras con producto congelado en tiendas y droguerías de barrio, para que un consumidor reciba con $10.000 pesos productos de alto nivel para la nutrición de su familia.
También van a lanzar El Club del Ahorro, orientado a amas de casa y personas independientes para que tengan un ingreso extra. “La idea es que ellos vendan nuestros productos en sus urbanizaciones. De esa manera generan ingresos extra”.
Y Rafael remata la conversación con una frase contundente: “Todo esto es para desarrollar la situación económica del país, lo hacemos con plena convicción. No se en cinco años donde estaremos pero hasta ahora hemos crecido al 50% anual. Hace 15 años la empresa facturaba en todo un año lo que hoy vendemos en un día. Con una sencilla operación matemática podemos decir que hemos crecido 365 veces en 15 años”.
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