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Por: Marco Bonilla

Colaborador de www.auditool.org

Red de Conocimientos en Auditoría y Control Interno


En una ocasión un ex-Presidente anotaba sobre la Corrupción administrativa y decía en otras palabras… “la Corrupción hay que llevarla a sus justas proporciones”,  palabras de hace muchos años, que para la actualidad siguen siendo vigentes, dada la cultura que se ha concebido en nuestro país (Recordemos palabras de los NULE, la corrupción es inherente al ser humano…)); igual sucede con las palabras de otro mandatario, que anotó “El país no ha perdido tanto por el fenómeno de la corrupción como por la ineficiencia como se manejan los recursos públicos”.

 

Estos dos puntos de vista, aún vigentes, como consecuencia del comportamiento irracional e irresponsables de aquellos individuos que manejan o intervienen en los manejos de los recursos públicos, habidos de poder e enriquecimiento, demanda de manera urgente la revisión del control interno; modelo que si bien está concebido con base en controles de todo tipo, está fundamentado en el  AUTOCONTROL,  la AUTOGESTION Y la AUTOREGULACIÓN, actuaciones y decisiones que descansan sobre las personas, que antes que detenerlas,  facilitan el camino para la comisión de los delitos objeto de mi nota.

 

Frente a esta caja de pandora que ha venido creciendo a pasos agigantados, con terribles y profundas consecuencias de tipo económico, social, ecológico y cultural, demanda la revisión del control interno desde sus diferentes componentes; Control estratégico, Control de gestión y Control de evaluación.

 

Como aporte a esta resolución de reforzar el modelo existente, sugiero tener en cuenta los siguientes referentes:

 

Control Estratégico

 

1.            Procesos meritocráticos rigurosos, transparentes e idóneos en la selección de servidores públicos.

 

2.            Revisión y especificidad de la misión de la entidad, que apunte a construir cultura y tener claro su labor pública que le corresponde asumir, según su naturaleza de creación; como una manera de crear entidades preventivas y no correctivas. Adoptando la Misión como una política de observancia permanente.

 

3.            Jornadas de socialización a los empleados públicos, para hacerles conocer la organización en todos su ámbitos y como forma de generarles un compromiso e identidad de servidor público.

 

4.            Jornadas de capacitación, para que el personal conozca la Constitución, las leyes y el manejo de la Hacienda pública para interiorizar sus alcances, competencias y responsabilidades como gestor público.

 

5.            Interiorizar en las áreas de dirección y de mando la cultura de la planeación, con metas e indicadores reales y realizables, que correspondan al quehacer y misión de la entidad, frente a un diagnóstico claro sobre el estado del arte de la organización.

 

6.            Redefinir las plantas de personal con perfiles adecuados, cuidando de racionalizar plantas paralelas por contratación de prestación de servicios, las cuales vinculan a empleados temporales o transitorios sin los niveles de compromiso que la entidad

 

7.            A través de la Urna de Cristal como política y el estructurar un área exclusiva que atienda de manera prioritaria las necesidades de los usuarios o  beneficiarios de los servicios público que  se demanden, dada cuenta que son ellos la razón de las entidades públicas, permitirá mejorar la calidad de los servicios públicos que se ofrece y posibilitar una mejor competencia con los operadores privados existentes.

 

8.            Sujetar las diferentes áreas y procesos, especialmente las misionales, al ejercicio de la administración por riesgos, con el fin  de prevenir y no corregir las desviaciones que se puedan presentar en la organización y que demanda pérdidas enormes a la administración. De esa circunstancia nace el hecho que para ejercer una verdadera política de administración del riesgo, es necesario revisar los diferentes elementos que hacen parte del sistema, especialmente la estructura organizacional y el talento humano

 

9.            Las normas están fundamentadas en postulados universales, los principios en la constitución y la ley, las políticas, los métodos y procedimientos, en normativas reguladoras, todas ellas con sanciones ejemplarizantes; sin embargo se requiere pasar del dicho al hecho, con ejemplos sin atenuantes y contemplaciones.

 

Control de gestión

 

10.          Generación y adopción de políticas públicas que permitan priorizar las inversiones necesarias en cumplimiento de los programas misionales de la entidad.

 

11.          La formalización de procesos y procedimientos, como política organizacional a fin de estandarizar los procesos a través de manuales, procedimientos  y funciones, como punto de referencia en la selección de personal idóneo y punto de gestión para acometer las actividades encomendadas.

 

12.          La delimitación precisa de responsabilidades y competencias de los funcionarios como una forma de controlar a través de la segregación de funciones.

 

13.          Verificación permanente en el cumplimiento de indicadores y metas sobre  proyectos y tareas,  que eviten sorpresas en pérdida de recursos y atraso de compromisos.

 

14.          Modernización y adopción de sistemas y medios de información y comunicación que permita contener datos básicos que la entidad requiere para operar, en servicios, contratación, usuarios, afiliados, cotizantes o terceros y exógenos, como una  política en la utilización de TICs

 

15.          Producción clara y fidedigna de información contable y  presupuestal, como punto de referencia y clave para toma de decisiones gerenciales y de todo orden de manera confiable y oportuna.

 

16.          Comunicación clara y directa entre los niveles de dirección y de ejecución/operación, que se traduzcan en confianza e interés de su eficaz desarrollo de las tareas asignadas.

 

Control de evaluación

 

17.          Fijación de responsabilidades y compromisos de los líderes de las diferentes áreas para ejercer la función de supervisión que les corresponde. Una política de interventoria y supervisión a través de profesionales especializados, sería importante en razón a que gran parte de las operaciones, especialmente en el sector público se realizan vía contratación, y para que éste encargo sea efectivo debe contar con un interventor o supervisor cuyo perfil corresponda a un profesional con experiencia en el objeto contratado y en temas administrativos y financieros, con criterios claros y soportados y con amplio sentido de independencia, es decir, para cumplir con los propósitos de su misión, un interventor debe cumplir funciones técnicas, funciones administrativas y funciones contables.

 

18.          Establecimiento de resultados permanentes sobre las actividades realizadas en función de las metas e indicadores previstos.

 

19.          Diagnóstico anual sobre el estado del arte de control interno, sin reservas y demoras, que permita replantear en términos de planes de mejoramiento soluciones inmediatas a las debilidades observadas.

 

20.          Fortalecimiento de las unidades de control interno responsables de la Auditoría Interna, para que asuman su labor profesional y sus competencias en torno a ejercer el control de controles que el sistema tiene previsto, la revisión de los procesos y la comisión de informes, a fin de recomendar acciones de mejoramiento.

 

Acompañadas de una política de apoyo y respaldo a los Comités de Auditoría y a la Auditoría Interna,  revestidos de autoridad, respeto, posicionamiento y legitimidad, donde sus recomendaciones sean consideradas relevantes e importantes, asumiendo la administración los proveídos necesarios para contra restar la comisión de ilícitos  e irregulares anotados en los informes y actas que se originen, en una muestra de respaldo sin equam a la función auditora.

 

Sin embargo, es claro que la mitigación de los flagelos  de la corrupción y la ineficiencia solo será posible en la medida que la administración pública en todos sus ordenes se rodee de un talento humano,  no solo calificado y profesional, si no comprometido ética y moralmente.

 

Señalaba Peter Druker, “No hay países desarrollados ni subdesarrollados, si no bien o mal administrados”

 

IMPORTANTE: A partir del 12 de noviembre estaré en Bogotá dictando el «Curso de Formación de líderes en auditoría desde las normas internacionales NIAS», (40 horas presenciales.). Mayor información, desde AQUI

 

 

Del Autor: Marco Bonilla es Consultor y Asesor en los procesos de Auditoría con enfoque integral, Auditoría interna de Calidad, ISO 9001 de 2008 y NTCGP 1000:2009, con más de 20 años de experiencia. Conferencista nacional, consultor internacional en procesos de Control Interno orientados al mejoramiento de las organizaciones. Colaborador de Auditool.

 

 

 

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