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Una cultura del cumplimiento: Las tres R (1)

CP Felipe Alberto Pérez Hernández. Colaborador de Auditool

Cómo construir un entorno de trabajo que la soporte.

Que la controversia surgida en torno a cómo se filtraron los archivos de la Red de Control de Delitos Financieros del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos de América (FinCEN por sus siglas en inglés) no nos distraiga, este escandaloso hecho constituye un llamado de atención en el sentido que el sector bancario necesita trabajar mucho más para combatir los delitos financieros. De los 2657 archivos filtrados, 2121 correspondieron a operaciones sospechosas (SARs por sus siglas en inglés, ROS en nuestro medio) reportadas   por los bancos, que representaban más de 2 billones de dólares, suma que resulta pequeña frente al total de ROS reportados en el mismo periodo (2000 – 2017).

Una de las lecciones más visibles que nos deja este affaire de los archivos filtrados, es la falta de voluntad o desconexión entre la identificación de la actividad sospechosa y la última acción tomada para manejarla. Los bancos están haciendo su tarea de reportar las actividades sospechosas pero muchos no han mostrado interés o capacidad para ir más allá, particularmente con los clientes que les representan una considerable fuente de ingresos permanente, así que es necesario darle prioridad al Cumplimiento (Compliance por sus siglas en inglés) y ejercer una presión inmediata alrededor de los ROS a través de acciones determinantes para asegurarnos que los casos se llevaron confiablemente, no basta con denunciar y olvidarse del asunto.

Así las cosas, uno de los más grandes obstáculos esgrimidos para lograr el cumplimiento es su costo, cuando en efecto, la solución más simple y tal vez la más efectiva es gratis: establecer una Cultura del Cumplimiento.

Tener una cultura de Cumplimiento implica que todos en la organización, óigase bien todos, no solamente el personal asignado al área de Prevención y Lavado Dinero (AML, por sus siglas en inglés) debería estar vigilante y conocer las consecuencias de una falta de Cumplimiento. A diferencia de las inversiones en tecnología para AML o contratar más oficiales de cumplimiento, esta singular solución requiere solamente un ajuste en la mentalidad, y un compromiso de parte de los empleados de la organización, que se vea reflejado en la forma de pensar en nuestro quehacer diario. En el desempeño de cada uno de sus roles, todos los empleados en alguna medida son oficiales de cumplimiento porque adquieren conciencia de ello, consideración válida no sólo para las bancos sino para cualquier organización que quiera ser transparente.

Suena como una simple solución pero en realidad no es tan fácil, muchas instituciones financieras han tratado de inculcar una Cultura de Cumplimiento y han fallado por que se enfrentan a otras prioridades, crecimiento del negocio, cumplimiento de otras obligaciones legales, sin embargo construir las bases para una sólida Cultura de Cumplimiento se ha convertido en un asunto crítico para el éxito del sistema bancario en su lucha contra los delitos financieros. Existen unas piedras angulares que ayudan a establecer y mantener una Cultura de Cumplimiento, entre los cuales están las 3 R:

Revisar

Los pilares de una cultura deben venir de arriba hacia abajo y en primer lugar ser creados por la Junta Directiva y la alta dirección, pero es preciso revisar las políticas actuales y el comportamiento para ajustarlos y ponerlos a tono con las circunstancias actuales ya que con toda seguridad el mundo de hoy es diferente al mundo que vivíamos cuando esas políticas fueron creadas, asimismo, los delincuentes se han transformado, han mejorado sus métodos y cuentan con más recursos a su disposición, los riesgos aumentan y las compañías como las personas se tornan más vulnerables.

Por lo tanto, es imperativo que los líderes de la organización revisen y reconsideren el marco para alcanzar el Cumplimento. Esto incluye todo, desde la políticas oficiales hasta lo concerniente con la correspondencia interna y externa, comportamientos informales y lo más crítico, evaluar los riesgos relacionados con el lavado de activos (AML) dado el medio acelerado en que se vive hoy en día con la adopción de nuevas tecnologías y de cara a la crisis económica global catalizada por la pandemia del COVID-19. Sólo una conversación constante a nivel de los miembros de la C-suite puede ayudar a fijar el tono, el talante que debe impregnarse en el resto de la organización en los términos de la expectativa y urgencia que demanda el cumplimiento.

Reforzar

Tone from the top es una expresión usada en auditoría para referirse al liderazgo y compromiso de su Junta Directiva y de la alta gerencia de ser honestos y éticos, el reforzamiento es fundamental para que ese tono realmente esté presente en la cotidianidad de todos los miembros que hacen parte de la organización. Una cosa es ver, leer, oir algo y otra cosa es hacerlo. Nadie quiere sentir que es el único individuo que está haciendo algo, la motivación viene más fácilmente si hacemos parte de un movimiento que estando solos. Esta parte de la construcción de la cultura reposa fuertemente en los hombros de los administradores y de los que toman decisiones a todo nivel y esto incluye las estructuras de gobernabilidad, enganche de empleados, las comunicaciones abiertas y el monitoreo continuo.

La mejor forma de demostrar cómo funciona todo esto es a través de los ojos de los  nuevos empleados: ellos deben ver no solo la priorización del cumplimiento desde las altas esferas, sino sentir y respirar inmediatamente la Cultura del Cumplimiento  a través del entrenamiento apropiado y la interacción con sus colegas, de esta forma el mensaje que les quedaría es un entendimiento implícito de su importancia y una aceptación explícita de las acciones que se deben seguir en caso de algún problema, sin cuestionar los pasos que le han indicado para enfrentarlo.

Recompensa

Finalmente una Cultura de Cumplimiento debería estar recompensando a sus miembros. Hay un debate continuo alrededor de si la política de premio/castigo como incentivo es correcta cuando se trata de promover el Cumplimiento, pero debe ser entendida y promulgada en el sentido de que si hay castigos debe haber recompensas para equilibrar la ecuación.

Recompensar un empleado es a menudo menos complicado que castigarlo y solo incrementa en forma positiva la reputación de la organización. Si podemos asegurarnos que los premios sean visibles, valiosos y relevantes para los empleados, aumentamos las oportunidades de que una Cultura de Cumplimiento sea bienvenida y apoyada por todos en la organización. Parte de esto también es asegurarse que ser premiado por cumplimento no presente conflicto con otros incentivos tales como metas de ventas, de producción entre otros.

Asegurándose que todos los empleados en la organización sean premiados por su trabajo positivo hacia la Cultura de Cumplimiento y cultivando y promoviendo esta cultura, será mucho más fácil con el tiempo conseguir el arraigo en el propio tejido de la organización.

Alguien describió la Cultura de Cumplimiento como equivalente a la medicina preventiva, porque una vez usted se enferma le toma mucho tiempo recuperarse, de igual manera, en ausencia de una correcta Cultura de Cumplimiento, a una institución financiera o cualquier otra, le tomará un largo tiempo para recuperarse de los riesgos reputacionales, legales y financieros.

 

CP Felipe Alberto Pérez Hernández. Colaborador de Auditool

Contador Público U. Central, cursó Especialización en Ciencias Tributarias, su experiencia profesional de más de 25 años va desde una gran multinacional pasando por una firma de auditoría hasta llegar al sector petrolero en el que ha trabajado para operadores y en auditorías externas. Desde hace varios años se desempeña como Revisor Fiscal en varias instituciones sin ánimo de lucro y como consultor empresarial independiente.
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