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Un problema de cultura.-
Las culturas acostumbradas a formalismos inoperantes que afianzan las estructuras de poder para satisfacción de los funcionarios, generalmente, se ocupan en generar impacto interno en función de “jugar para la tribuna”, sin importar las afectaciones que este tipo de actividad produce en la inconformidad de los clientes.
En este tipo de organizaciones, los grupos primarios de gestión, empezando por la dirección general de la empresa (juntas directivas y comités de dirección), son conformados y manejados, generalmente, por funcionarios orientados a satisfacer su ego personal o generar impacto intra – organizacional, completamente desconectado del mercado. Se convierten en barreas insalvables para que los emprendedores desarrollen su gestión y generen los valores agregados y el nivel de utilidad que la empresa requiere para su supervivencia y desarrollo futuro.
Pero ¿qué es lo que produce que este tipo de estructuras perversas se promuevan y mantengan, si el propósito de la mayoría de los que en ellas se encuentran involucrados no es el deterioro premeditado y consciente de la organización?
La respuesta a esta inquietud nace de la naturaleza humana y sus raíces culturales que determinan comportamientos de poder, en algunas sociedades, en función de aspectos no productivos, pero sí, protocolarios y formales que procuran relaciones de dependencia más que de interdependencia.
De las raíces.-
En la cultura iberoamericana, este tipo de sociedades son el producto de muchos años de colonialismo y post – colonialismo que arraigó valores de prestigio social en función de la propiedad rentista de la tierra y su participación en los cargos burocráticos del Estado, factores con los que logran reconocimiento social y que se encuentran completamente desligados de los conceptos de productividad en los que se debate la economía moderna con su internacionalización y globalización.
Esto, en buena parte, ha hecho que el retraso económico de estos países sea evidente y es elemento que contribuye, en buena parte, a nuestra falta de competitividad y mala gestión en el manejo de las organizaciones productivas; lo que hace que debamos analizar mejor las causas de nuestro subdesarrollo; y, probablemente, coincidamos en identificarlas como muy ajenas al tan cacareado imperialismo de los americanos, que algunos grupos de interés promueven para alcanzar logros políticos que de otra manera, por su falta de creatividad, no conseguirían, y las tengamos que referir, por los aspectos ya descritos, a nuestra incapacidad mental para entender nuestro papel como funcionarios de la organización o como miembros de la sociedad.
Es, en este sentido, que cualquier empleado de la organización, debe enfrentar el reto de la modernidad y de la funcionalidad de su gestión. Y, para hacerlo con éxito, la empresa y el empleado, deben considerar la función estratégica de su gestión. La manera como la disposición de las actitudes y los recursos con que cada uno cuenta, se orientan a trabajar en procura de los aspectos descritos en el mapa estratégico basado en la Misión y la Visión, legado de patrimonio intelectual entregado por los accionistas a aquellos a quienes han confiado su inversión y el desarrollo de su negocio.
Por eso, es importante estudiar y fomentar el desarrollo de las habilidades estratégicas funcionales de los diferentes componentes de la organización.
Todo esto debe empezar, por la reestructuración de los concejos o comités de gobierno.
Se deben diseñar grupos primarios o comités de gestión más planos, con la participación y aporte, en primer lugar, de los responsables de las unidades estratégicas o de negocios (los que aportan a la utilidad operacional) y, en segunda instancia, las áreas funcionales, como unidades de servicio a las primeras, con el fin de facilitar el logro de las acciones estratégicas que garanticen la utilidad.
Es en este sentido que la actividad de los funcionarios, dentro de sus unidades de gestión, y su relación con los otros elementos de la organización, cobra importancia y aporta a la efectividad del negocio.
