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El negocio familiar enfrenta grandes retos en la sucesión (cambio de mando), pues de ello depende la continuidad del negocio, por no mencionar la salud de la relación familiar. ¿Cómo facilitar el proceso y prever posibles fallas en el mismo? 

 

El proceso de sucesión dentro de las Empresas de Familia, podríamos decir que es el más complejo de todos. Está demostrado a nivel mundial, que es la principal causa de moralidad de éste tipo de organizaciones, debido a que en promedio solo logran sobrevivir alrededor de un 15% de las mismas a la tercera generación. Como diría un gran pensador de hace algunos lustros: “El arte de dirigir consiste en conocer cuando hay que dejar la batuta para no perjudicar la orquesta”.*

 

Al ser un proceso con tantos matices, según los estudios realizados con Empresas de Familia que han atravesado de manera exitosa este evento, se ha encontrado que la mejor manera de prever cualquier falla es atacando cinco (5) frentes básicos: La preparación del Fundador o del líder empresarial, del Sucesor, de la empresa, de la Familia, y por último la preparación de la propiedad. Si fallamos en cualquiera de los puntos antes mencionados, corremos cierto riesgo de que el proceso no culmine de manera exitosa.

 

Existe una difícil realidad, y es que las empresas de familia no planean la sucesión con tiempo. ¿Cuándo sería el momento indicado para hacerlo?: En mi opinión lo pueden hacer en cualquier momento. Todas las familias suelen pensar en este proceso, cuando algún miembro se encuentra con problemas de salud, o muere repentinamente; en éste punto puede ser demasiado tarde. Incluso he manejado casos de compañías en cabeza de empresarios Jóvenes muy exitosos, que desde éste momento están preparando la sucesión de su familia y de su compañía. Acordémonos que la única condición para morirnos, es estar vivos.

 

Sin embargo, el tema se debe poner sobre la mesa y trabajarlo sin herir los sentimientos del «patriarca» o la «matriarca» que fundaron la empresa: Esto quiere decir que NO es un proceso que se pueda hacer de la noche a la mañana. El patriarca debe tener el tiempo necesario para transmitirle a su sucesor la filosofía de la familia y de la empresa, y sobre todo la “manera de hacer las cosas” en la organización. Así mismo es importante cambiar de rol, y pasar a puestos clave como miembro de la Junta Directiva, o del Consejo de Familia, “dejando de ser Actor, para convertirse en Tutor”.

 

Quiero compartirles algunos puntos clave que deben tener en cuenta en el momento de planear un proceso de sucesión, además de los anteriormente mencionados:

 

Idoneidad del Sucesor: Otra de las típicas inquietudes que se generan en el proceso tiene que ver la idoneidad del o los sucesores. Si ninguno de los miembros de la familia tiene las capacidades para manejar el negocio y/o no tienen interés en hacerlo, es posible que se quiera nombrar un tercero para que se prepare en el tema. ¿Cómo escogerlo?

a.    Creo que el primer requisito para manejar la EF, no es tener 10 títulos, sino llevar la empresa en el corazón. Si no contamos con ese sucesor idóneo, es mejor optar por un externo.

 

b.    Socios Externos: En algunos casos, un proceso de sucesión puede terminar en un proceso de venta total o parcial de la empresa. La aceptación de un socio puede ser buena o mala, todo depende del socio. Conozco casos de EF que buscan un socio estratégico para integrarse verticalmente, o encontrar un mecanismo de inyección de capital, y les ha dado muy buenos resultados. También se encuentran los casos donde el socio externo tiene unos intereses sobre el negocio muy diferentes a los de la familia, y termina por convertirse en un dolor de cabeza. 

 

c.    Familia Política: Sobre la participación de la familia política, surgen algunas preguntas: ¿Es mejor que trabajen o no en la empresa?, ¿qué tanta información es prudente darles?; todo depende de la filosofía familiar. Lo ilustro con un caso real: “Dos hermanos socios de una empresa tuvieron un choque muy fuerte. Cada uno se fue a su casa con su versión de la historia y se la contaron a su cónyuge. Al día siguiente los dos hermanos se encontraron de nuevo, se perdonaron y siguieron con su buena relación como siempre. Unos días después en una reunión de toda la familia, cuál sería la sorpresa al ver que las dos nueras no se hablaban entre ellas.” Creo que esto es una lección de no solo cuanto deben participar los políticos, sino que tanto se les cuenta del negocio.  

 

d.    Capitulaciones: La firma de capitulaciones, o la liquidación de la sociedad conyugal, son mecanismos cada vez más utilizados para proteger el Patrimonio familiar, no solo en caso de un divorcio, sino también de un fallecimiento inesperado de algún socio, y porque no, unas segundas nupcias de un familiar político. Todos estos eventos exponen la propiedad en mayor o menor medida. Sin embargo, adicionalmente a estas herramientas, las familias utilizan los Protocolos de Familia como instrumento de apoyo, para darle un mejor manejo ante cualquier eventualidad.

 

e.    Relación entre la generación saliente y la entrante: Cuando hay enfrentamientos Padre-Hijo,   porque el primero siente que «sabe cómo hacer las cosas» y el hijo viene con muchas ideas, ¿cuál es la mejor manera de manejarlos?. La idea es evitar que, si el hijo tiene interés en la empresa finalmente opte por irse a trabajar en otro lado. El mejor consejo en este caso, es crear un verdadero equipo de trabajo entre las dos generaciones. Las nuevas generaciones siempre llegan con ideas frescas para la compañía, sin embargo las generaciones mayores tienen muchas lecciones y experiencias para ofrecer (C=E; Canas igual Experiencia). Es por esto que los sucesores deben actuar de manera evolucionaria, y no revolucionaria, para evitar un cualquier tipo de choque frontal con la administración actual.

 

f.     Protección del Patrimonio: Ante ésta problemática tan común, es increíble la cantidad de mecanismos que se han desarrollado. Encontramos los fondos de retiro que protegen el patrimonio de la generación saliente, los fondos de recompra de acciones que permiten el ingreso y salida de socios en cualquier momento, y hasta se han inventado seguros que protegen la participación de un accionista o su rama familiar. Sin embargo, lo más recomendable es tener desde el inicio unos acuerdos de accionistas o protocolos de familia muy claros que hagan alusión a estos temas.

 

En conclusión, la sucesión empresarial contiene dos hechos: “se trata de un suceso y un proceso.” Es un suceso en la medida en que conlleva en sí misma la transferencia formal del poder; y es un proceso porque se deben cumplir una serie de etapas con el fin de hacerla efectiva.

 

Señor Empresario: Recuerde que no todo hijo de tigre sale pintado, y por esta razón deberá meditar que tan preparado se encuentra para enfrentar un proceso de sucesión.

 

 

 

 

 

DIEGO PARRA H.**

parra_diego@yahoo.com

 

 

*Herbert von Karajan

**Diego Parra Herrera.Profesor Titular de la Universidad Externado. Asesor de Empresas de Familia a nivel Nacional e Internacional.

 

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