Cerrar Menú
Las opiniones de los blogueros son de su estricta responsabilidad y no representan la opinión de este portal.
Profile image

Ingrese o regístrese acá para seguir este blog.

Seguir este blog

Por: Edgar Suárez Ortiz y Diego Parra Herrera .

El reto del empresario familiar en la actualidad consiste en el equilibrio organizacional: sopesar las instituciones empresa, familia y propiedad, cuidar el patrimonio y proyectarlo.

Estos retos no son fáciles de clarificar, por ello, abordando el problema de forma sistemática, encontramos 5 factores claves, que se abordan como los típicos asuntos de la EF y que como tal se constituyen en los retos que debe afrontar:

I. LA EMPRESA. Aunque es difícil priorizar, el centro de la EF (como el de cualquier otra), es el negocio. Ésta tiene un origen especial: se inicia con la idea del creador y constituye su íntimo trabajo; cuando empieza su crecimiento y la familia se vincula al negocio, se torna en una empresa de visión familiar y deja de poseer paulatinamente la única mirada de su fundador.

La empresa se desarrolla, se consolida y tiene que enfrentar los retos de la competitividad con base en la cultura transmitida por la familia. Empieza su lucha por crecer, sostenerse y generar utilidades. Aquí entonces cambia de contexto, pues tiene que participar en mercados más amplios, agresivos y con mayor tecnología. El modelo de gestión, por tanto, debe cambiar: el creador entiende que su permanencia en el mercado depende de la manera como su compañía responda a estas nuevas condiciones (si oportunamente no definen con claridad sus estrategias, no invierten para crecer, no entiendan las condiciones de un mercado cambiante, pueden tener graves problemas de subsistencia), reaccionando, anticipando y desarrollando el negocio.

II. LA FAMILIA. Ésta, al igual que el negocio, crece y se desarrolla. De un dueño soberano y solitario van apareciendo las descendencias y, a su vez, las relaciones por consanguinidad y afinidad crecen en un árbol genealógico sin fin.

Estos cambios introducen nuevos elementos en el desarrollo de la empresa que puede llegar a convertirse en un origen de conflicto entre los familiares (existen distintos grados de armonía dentro del grupo; reglas de juego cambiantes entre los integrantes de las diferentes generaciones; ciertos niveles de influencia de la familia en la empresa, etc.). Incluso puede ocurrir que los valores y objetivos familiares sean contrarios a los empresariales: decisiones familiares en contravía de los objetivos del negocio; nepotismo; privilegios salariales; cargos reservados sin consideración de capacidad profesional, etc.

La existencia de conflictos y tensiones entre los miembros de la familia se considera como uno de los elementos críticos de las EF. Pero lo peligroso, en el caso de las EF, es que estos eventos no estén previstos ni definidos claramente. Para evitar estos sucesos debe existir un esquema apropiado de relación entre la familia y la empresa previamente establecido en un Protocolo de Familia.

III. LA PROPIEDAD. Las EF nacen del patrimonio familiar. Así crecen y se desarrollan: el capital del fundador termina reinvirtiéndose en la misma compañía, existiendo bienes familiares inventariados en las arcas empresariales o necesidades familiares introducidas en las obligaciones empresariales.

Otro tema importante es el de la desconcentración de la propiedad. Generalmente se centra en el creador en su primera etapa, pero este esquema unitario se ve afectado por el crecimiento de la familia: los cambios en la estructura familiar conllevan modificaciones en la propiedad. Esta transición, por tanto, debe estar suficientemente planeada para que no se convierta en una cascada que destruya la empresa construida.

En cuarto lugar está la financiación de la EF. Es un tema álgido, pues cuando se habla de este tipo de organizaciones generalmente se hace referencia a empresas cerradas a intervenciones de terceros en su capital. Considerar elementos (de algunos tipos societarios) como las participaciones sin derecho a voto, significan un aliciente en la búsqueda de inversionistas o incluso partícipes del capital sin que por ello se pierda el control; incluso puede pensarse en la emisión de acciones en un porcentaje que no implique el desprendimiento del control.

Por último, la organización del patrimonio familiar es un aspecto pocas veces atendido. Muchas EF exitosas y con un voluminoso tamaño han terminado en bancarrota por dos motivos: concentración en un solo sector económico, o diversificación pero sin modificar el esquema propietario, el cual se mantiene en una persona natural o en una sola sociedad. Para corregir estos eventos existen figuras que posibilitan tanto la organización del patrimonio, como la diversificación e implantación de sectores especializados para cada área. Organizar el patrimonio a tiempo y hacerlo correctamente, es una carta para abonar el terreno hacia la prosperidad.

IV. LA SUCESIÓN EMPRESARIAL. Es un tema complicado, porque las circunstancias se demarcan por la propiedad y el poder: el fundador no quiere dejar la gerencia por temor a que sus sucesores no dirijan la empresa por sus mismos senderos. Por su parte, para quien toma las riendas es difícil, pues debe mantener el negocio (que lleva por lo menos una generación a flote), mejorar la gestión de su antecesor, y convivir con la sombra del fundador.

Tomar la decisión de establecer un proceso de sucesión empresarial implica además una serie de aspectos que no son claros al momento de concebirlo: demarcar la manera como debe organizarse, las etapas por las que deberá atravesar el aspirante y el momento del retiro del fundador, constituyen eventos difíciles. La tarea de los líderes actuales es entonces cambiar su mentalidad y progresar hacia una mirada objetiva de las situaciones que comprometa su soterrada oposición a un suceso trascendental.

V. LA GESTIÓN. Aquí se consideran aspectos relativos a la forma como se disponen los recursos económicos, tecnológicos y humanos, para determinar las estrategias con el fin de lograr los objetivos, enmarcados en su principal elemento: la profesionalización, que se basa a su vez en cuatro estrategias centrales:

1. No más meritocracia familiar. Algunas EF acostumbran crear privilegios especiales para los trabajadores familiares. Quienes han introducido estas prácticas han comprobado lo dañinas que son para el clima y la calidad de vida de la organización: se genera una cultura de injusticia, que tiene efectos fáciles de percibir en los resultados de la empresa. La regla para corregir esta situación es: todos en la empresa tienen igualdad de derechos y privilegios, no importa su origen.

La profesionalización, no sólo de los externos, sino de los propios familiares, elimina entonces los privilegios laborales. Los familiares (como cualquier otro aspirante) se deben someter a los procesos, reglas y metodologías de selección, evaluación y promoción que rigen para los demás empleados. Los sistemas gerenciales cerrados deben abrir paso a la gerencia profesional, que es el primer paso para que la empresa permanezca, crezca, genere utilidades y valor para sus dueños y grupos de interés.

2. Eliminación de conflicto de roles. Algunas EF acostumbran componer sus Juntas Directivas con familiares que a su vez son trabajadores; así tienen un doble rol: funcionarios y directores del mismo ente, lo cual crea conflictos de autoridad y responsabilidad. Incluso se pueden presentar eventos que producen los mismos efectos: un gerente que tiene un subgerente como su colaborador inmediato, pero que periódicamente se convierte en su jefe, es una situación que además de incómoda, genera ambigüedad y conflicto: cuándo el subgerente debe seguir las orientaciones del gerente y viceversa, son límites difíciles de enmarcar.

En la búsqueda de la profesionalización, este conflicto se resuelve por uno de dos caminos: que el ejecutivo principal no participe de la Junta Directiva mientras mantenga su calidad; o si es miembro de Junta, dejar de ser ejecutivo principal. Estas situaciones deben ser resueltas, pues su innecesaria prolongación puede generar inestabilidades organizacionales por confusión en las líneas de poder y decisión.

3. Modelos de gobernabilidad. En el camino hacia la profesionalización de la gerencia de las EF se definen modelos de gobernabilidad que aseguren transparencia por parte de los miembros de la familia y de sus empresas para con los grupos de interés. Se genera así una credibilidad perdida por malas administraciones y gestiones. En la EF, por sus características, estos sistemas de buen gobierno corporativo tienen dos niveles, a saber:

a. Modelo de gobernabilidad de la familia. La familia, como ente autónomo, define sus propias reglas de juego, referidas al mismo núcleo y a los aspectos empresariales. Además debe acordar los sistemas de sucesión y del ejercicio del poder, tanto en el manejo de la propiedad como en los bienes comunes.

b. Modelo de gobernabilidad de la empresa. Define la forma como se administrará y controlará la empresa, reflejando las relaciones de poder entre socios, la Junta Directiva y la gerencia. Dicho modelo se explicita en un Código de Buen Gobierno, bajo el entendido de que los conceptos de credibilidad y confianza son condiciones para sobrevivir en los mercados actuales.

4. La institucionalización. Se trata de envolver la empresa en una serie de factores éticos, de valores que le impriman limpieza a sus actuaciones. La idea es que la gestión se vea salpicada por unos fines acordes con el bien individual y el social, de tal manera que delimiten un carácter y estilo de gestión propios. En la actualidad las empresas no sólo deben buscar beneficios netamente económicos, se trata de actuar correctamente en función del bienestar social y del particular, teniendo como piso la cultura que la familia posee, haciéndola viva y funcional.

En resumen, la EF en cabeza de quienes la dirigen y de la familia que es propietaria, así como de los terceros que forman parte de ella, debe reformularse, dejando a un lado la cultura del miedo al cambio.

Si la EF se apropia de sus factores y de las características que las hace fuertes, con seguridad podrá labrarse un prometedor futuro: el asunto es detenerse en esas especiales herramientas, para alcanzar en su camino una vía de éxitos. Saber apalancarse en esas fortalezas es entonces, su arma más fuerte. El gran desafío está entonces en sus estrategias: aplicar las herramientas con metodologías adecuadas y luego medir su impacto en el desempeño de sus propias organizaciones.

(Visited 47 times, 1 visits today)

Etiquetas

PERFIL
Profile image

LexBase (www.lexbase.com) ofrece el servicio de acceso vía Internet a la normatividad y jurisprudencia nacional, con actualización permanente. La compañía fue fundada por abogados en ejercicio, para atender las necesidades jurídicas en un entorno de gran aumento de información jurídica y dificultad para encontrar rápida y confiablemente lo deseado. LexBase desea contribuir al mejoramiento y enriquecimiento del Derecho en Colombia, tanto en su ejercicio privado como en la administración pública y en la administración de justicia. Aumente su eficiencia, productividad y confiabilidad.

    Siga a este bloguero en sus redes sociales:

Más posts de este Blog

Ver más

Lo más leído en Blogs

1

Construir tu propio ordenador a partir de componentes individuales de PC tiene(...)

2

Durante años, siempre se ha hablado de los seres angélicos que nos(...)

3

Cada día reafirmó la idea de que el poder habita dentro de(...)

0 Comentarios
Ingrese aquí para que pueda comentar este post
Reglamento de comentarios

PORTAFOLIO no se responsabiliza por el uso y tratamiento que los usuarios le den a la información publicada en este espacio de recomendaciones, pero aclara que busca ser la sombrilla de un espacio donde el equilibrio y la tolerancia sean el eje. En ese camino, disponemos de total libertad para eliminar los contenidos que:

  1. Promuevan mensajes tipo spam.
  2. El odio ante una persona o comunidad por su condición social, racial, sexual, religiosa o de situación de discapacidad.
  3. Muestren o impulsen comportamientos o lenguajes sexualmente explícitos, violentos o dañinos.
  4. Vulneren o atenten contra los derechos de los menores de edad.

Además, tenga en cuenta que:

  • - El usuario registrado solo podrá hacer un voto por comentario.
Acepto
¿Encontró un error?

Para PORTAFOLIO las observaciones sobre su contenido son importantes. Permítanos conocerlas para, si es el caso, tomar los correctivos necesarios, o darle trámite ante las instancias pertinentes dentro de nuestra compañía.


Debes escribir el comentario
¡Gracias! Tu comentario ha sido guardado
Su calificación ha sido registrada.
Su participación ya fue registrada.
Haga su reporte
Cerrar
Debe escribir su reporte.
Su reporte ha sido enviado con éxito.
Debe ser un usuario registrado para poder reportar este comentario. Cerrar