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Recursos Humanos
Recursos humanos, Oswaldo Toscano

Claro, estoy exagerando. Nadie va a morir por no medir el impacto en el rendimiento corporativo de la gestión de recursos humanos. Aunque, mientras más nos adentramos en la cuarta revolución industrial, esta deja de ser una tarea marginal y se transforma en una necesidad fundamental. Sobre todo para evidenciar el valor que genera la capacidad de crear e innovar de las personas. ¿Para qué necesitamos evidenciar la capacidad de recursos humanos?

Por: Oswaldo Toscano 

El pasado

Las empresas, como organizaciones sociales, siempre han sido objeto de estudio. Así, disciplinas como la psicología, sociología, historia, economía han dedicado miles de obras que buscan explicar las causas, origen y naturaleza de la empresa. Claro, existen disciplinas dedicadas en exclusiva a esa labor. Thomas Kuhn decía que los hechos nunca son hechos desnudos. Siempre se formulan bajo un caudal de creencias metodológicas y teóricas entrelazadas. Es decir, la concepción que tenemos de los hechos siempre tienen una teoría que las sostiene. El estudio y comprensión de la empresa no tiene porque ser de otra manera.

En ese sentido, la teoría dominante es el paradigma científico tradicional. Este se construyó bajo la sombra del positivismo. Es decir, bajo el supuesto que el método científico de las ciencias naturales es la única vía válida para el conocimiento. Así, nació el modelo de administración científica del trabajo representado por dos grandes teóricos de este modelo Taylor y Fayol. Las implicaciones son profundas y dificultan la comprensión de los procesos de creación de valor. Solo con el objetivo de sostener mi argumento de una forma didáctica, este enfoque reduce el trabajo del manager al diseño y control de tiempos y movimientos que son necesarios para aumentar la productividad por hora/hombre. Aceptémoslo, la mayoría de empresas se han fundado sobre principios tayloristas y gestionan los recursos humanos bajo su lógica.

La empresa tradicional

Esta visión tradicional de la empresa, dificulta la gestión del conocimiento. Me explico, a la luz del taylorismo el trabajador es visto aún como un trabajador que utiliza, sobre todo, sus capacidades manuales para generar valor .  Ya sé que en muchas empresas cambiaron el rótulo del área de recursos humanos por el de talento humano. También sé que, implementaron modernos sistemas de gestión por competencias. Tengo la plena seguridad que, muchos ejecutivos han tomado costosos programas para emular el liderazgo o la cultura organizacional de empresas exitosas. A pesar de todo ello, sabemos que en el fondo predomina el modelo de management de control y orden. Aquel que mira el trabajo como una combinación de tiempos y movimientos a ser controlados. Ese es el paradigma clásico de la administración científica del trabajo.

El modelo de control y orden pretende controlar de forma excesiva el  trabajo de los colaboradores. Pedir informes minuciosos de actividades. Tomar el número de horas en la oficina como parámetro de desempeño. Evaluar a las personas por los aportes directos al sistema contable. Centrarse más en los procesos que en las personas. Estas y otras prácticas heredadas dominan aún los ambientes laborales.

El futuro

Recursos humanos

Entre las luces del nuevo siglo y rodeados de las pantallas que nos abren ventanas hacia otras realidades, emerge un nuevo paradigma. Este se inserta poco a poco en el mundo empresarial: la empresa del conocimiento. Un modelo de empresa en la que emerge el trabajador intelectual (otra genial idea de Peter Drucker). Este nuevo paradigma es una demanda del nuevo contexto y es el punto de quiebre del paradigma tradicional. El trabajador intelectual, a diferencia del trabajador manual, utiliza además de su sistema motor, su capacidad de crear y llevar las nuevas creaciones a la innovación. Aquí es donde el paradigma tradicional encuentra sus límites.

Lo que ya no funciona.

  • Pedir informes minuciosos de las actividades. Este era un requisito relativamente fácil de cumplir cuando el trabajo era manual: 1.000 tuercas en 8 horas; pero, pedir un informe de cuántas ideas nuevas se generaron en 8 horas, es absurdo. El trabajador intelectual utiliza su capacidad de crear e innovar, esto incluso, puede suceder fuera del horario laboral. Los informes minuciosos que sirven para controlar, también producen un ambiente de desconfianza. No es el mejor ambiente para la creatividad.
  • Número de horas en la oficina como parámetro de medición del desempeño. De nuevo, quizá exageré un poco y solo en ciertas empresas se usa en ese sentido, pero, ¿acaso hemos desterrado la idea de que un trabajador que está hasta muy tarde trabajando es un buen trabajador? Además, los horarios se han visto alterados por la crisis por pandemia. Es hora de revisar el parámetro que usamos y que tenía sentido en un mundo donde la pregunta era: ¿Cómo producimos más?, hoy, la pregunta correcta es: ¿Cómo producimos mejor?
  • Centrarse más en los procesos que en las personas. Le invito a pensar por un momento. Si quiere lograr un cambio personal lo primero que observa son sus hábitos y se concentra en los que tiene que cambiar. En la empresa, esos hábitos están materializados, en muchos casos, en procesos que llevan años haciendo la vida imposible a la capacidad creativa de las personas, cambie de hábitos.
  • Evaluar a las personas solo por el aporte al sistema contable. En este punto concentraré la última parte de este artículo.

Las limitaciones de los sistemas contables para medir los recursos humanos

Debajo de los sistemas contables tradicionales se oculta una riqueza que representa una  gran porción del valor de mercado de las empresas. Los edificios, plantas, equipos, inventarios; incluso patentes, derechos de autor, marcas, etc. se ven reflejados en informes que usan los managers e inversores para conocer el rendimiento de una compañía. Sin embargo, los activos intangibles como: las competencias clave de los colaboradores, experiencia, calidad de relación con clientes e incluso, la misma cultura organizacional. Todos estos quedan ocultos a pesar de que hoy, son los impulsores clave de éxito de una empresa.

El paradigma de la empresa del conocimiento requiere de nuevos sistemas para medir el rendimiento y valor corporativo. Los sistemas contables tradicionales fueron creados para un mundo en el que los activos tangibles eran el sustento de cualquier promesa de valor. Hoy, sabemos que una planta muy sofisticada no es suficiente, que es necesario desarrollar una cultura que permita explotar al máximo la capacidad tecnológica de la cuarta revolución industrial. La cultura la hacen los líderes, sus equipos y sus capacidades. Esto no se refleja en los indicadores de rendimiento tradicionales.

Por ejemplo, a un ejecutivo que se lo evalúa únicamente por el rendimiento sobre el capital empleado, no toma en cuenta que esas cifras no reflejan los aportes en el largo plazo, ni los costos de oportunidad. El ejecutivo puede aumentar el ratio de rendimiento recortando la inversión en capacitación o desarrollo. Demostraría un buen rendimiento financiero. Lo que no se ve es que estará limitando las posibilidades futuras de la compañía al recortar estos dos procesos que potencian el capital humano a futuro. Por lo tanto, medir los aportes de un colaborador en los indicadores de un estado contable tradicional, no basta.

Como conclusión

El área de recursos humanos tiene muchas dificultades para encadenar sus procesos de desarrollo en el marco de los indicadores financieros. A pesar de que existen métodos para hacerlo, siempre van a encontrar una gran limitación que proviene del paradigma contable tradicional. Este no refleja los activos intangibles de la empresa y el talento humano, evidentemente, es un activo intangible.

¿Para qué necesitamos evidenciar la capacidad de crear e innovar? Para tomar decisiones y ajustar nuestras estrategias para aprovechar al máximo las capacidades de nuestra gente en pleno amanecer de la cuarta revolución industrial.

 

Oswaldo Toscano 

Coordinador del Diplomado Cultura Ágil en Universidad de las Américas Puebla (México).

Perfil en Linkedin

 

#RecursosHumanos #CulturaOrganizacional

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PERFIL
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Doctorando en Historia Económica. Estudios en Economía Política. Historia del Arte y Museología. Coordinador del programa Cultura Organizacional en UDLAP Consultores (México). Consultor empresarial sobre todo trabaja con alta gerencia, ha trabajado con ejecutivos de importantes empresas del sector público y privado en varios países de Latinoamérica, conferencista sobre temas empresariales invitado frecuentemente por Universidades y Empresas de Ecuador, Perú, Colombia, Chile, México. CEO Business Coaching School®, CLOUD: Juegos de Empresa®. Colabora con varios medios en Latinoamérica con artículos de opinión sobre temas empresariales, economía y política.

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