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Lecciones aprendidas del Holiday Inn Cartagena Morros, un hotel que transformó su operación y está saliendo avante en medio de la crisis.
Alejandro Manfredonio, Holiday Inn Cartagena Morros (foto Frezh.co)
Reinvención. Esta es la palabra favorita que el gerente del Holiday Inn Cartagena Morros usa para referirse al proceso que ha vivido en los últimos meses como consecuencia del cierre de fronteras y aeropuertos.
“Es como si todos los hoteles arrancáramos desde cero”, asegura Alejandro Manfredonio, que este año cumplirá 11 años en IHG, la cadena matriz del hotel.
El reto es que la bioseguridad no puede ser la excusa para dejar de brindar un buen servicio, dice. Dicho de otra manera, «no podemos poner de excusa a los protocolos de bioseguridad para denigrar la experiencia”.
Acto seguido, se pregunta: ¿Cómo seguir brindando ese servicio que a nuestros huéspedes les encanta y por el cual regresan una y otra vez?
Esa parece ser el paradigma hotelero de la nueva realidad.
Sin embargo, realizarlo es una tarea titánica, especialmente en tiempos de crisis.
“En mayo pasado, con el hotel cerrado, en una reunión de equipo, dijimos ¡abramos! y así fue”, recuerda Manfredonio.
Abrió puertas con un solo huésped y poco a poco entraron en operación los demás servicios.
A finales de agosto tuvieron una ocupación del 5%, algo realmente notable, ya que –según Cotelco-, más del 80% de los hoteles del país estuvieron cerrados, mientras que el 20% restante solo tenía una ocupación promedio del 2,89%.
“Estamos en modo de supervivencia”, revela. Es una manera de enfrentar la adversidad con una drástica reducción del 80% en consumo de energía, con pisos completos cerrados. Dormitorios que no consumen agua, luz ni aire acondicionado.
También se volvieron multifuncionales. El ama de llaves trabaja además en la cocina, el técnico de mantenimiento hace seguridad, mientras que las camareras –y hasta los meseros-, llevan domicilios del restaurante.
Un restorán que se ha vuelto famoso en la Zona Norte de Cartagena de Indias, desde Morros hasta Cielo Mar, Barceloneta y Laguna Club.
“Es que llegamos a satisfacer una necesidad gastronómica carente en la zona, con domicilios directos y evitando apps que malogran la experiencia”, asegura.
“Es que llegamos a satisfacer una necesidad gastronómica carente en la zona, con domicilios directos y evitando apps que malogren la experiencia”.
El platillo más vendido es la ‘Chancho Box’: 450 gramos de chicharrón extra-crujiente con yuca sancochada ($28.000).
Para Manfredonio, la reinvención es transmitir una propuesta de valor sin necesidad de entrar en una guerra de tarifas.
“La idea no es competir con tarifa, sino llegar al punto de equilibrio lo más rápido posible”, finaliza. “La principal lección aprendida es que debemos aplicar el ‘back to basics’. Ser sencillo pero exigente, ahorrativo pero generoso. Todo ello, con autocuidado y disciplina”.
