Efigas, fusión de voluntades e integración de regiones
Hubo un sacudón que transformó el negocio del gas en la región del Eje Cafetero. Y no fue un cambio en las reglas del juego sino una recomposición de accionistas en las operadoras.
Carlos Mazeneth es el gerente de Efigas. Foto Daniel Sierra.
Tras varios movimientos de compra y venta de acciones, Gases del Caribe se hizo a la participación mayoritaria, con el porcentaje suficiente para tomar control en Quindío y Risaralda. Luego, producto de una negociación con los accionistas de Caldas, se decidió la fusión de las tres empresas, resultando Gases del Caribe con mas del 80% de Efigas.
Con ese panorama, en 2009, se planteó un camino que resultaba apenas natural: la integración de las tres empresas. El resultado de esa fusión fue la creación de Efigas S.A., que desde el primer día quedó a cargo de Carlos Mazeneth Dávila como gerente.
Suma de culturas
Hasta ese momento había tres empresas, con tres gerencias y tres sedes de trabajo, con toda la carga administrativa que eso implicaba. Así que lo primero fue hacer una optimización de costos y gastos.
Se desarrolló simultáneamente otro proceso que para Carlos fue definitivo: “Buscamos las mejores prácticas de cada una de las empresas y las asumimos en Efigas. Si el proceso de ventas era mejor en Risaralda, lo asumíamos para la nueva Efigas, y si para el manejo del recurso humano el líder era Gas Natural del Centro, lo acogíamos”, explica.
De esa forma, se fue conformando la estructura de Efigas, con las mejores prácticas de cada una y se creó un nuevo sistema de gestión de la calidad. “Las tres compañías estaban certificadas en gestión de la calidad por aparte, pero cuando llegamos a la fusión el reto era unificar un solo sistema y eso potencializó la compañía”, asegura Carlos. Con orgullo exhibe las cifras de cobertura: “Cuando llegamos a la fusión teníamos 200 mil usuarios sumando las tres compañías, y nueve años después tenemos cerca de 556 mil usuarios”.
Un reto de dimensiones gigantes era unificar el equipo administrativo. Aunque desde afuera se habla de la región cafetera como una sola, la realidad es que son muy marcadas las diferencias entre la gente de Armenia, Pereira y Manizales. Hay un regionalismo muy fuerte y ese era un escollo a superar.
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Trato con respeto
“Las personas de estas ciudades tienen cosas en común pero también muchas cosas que las diferencian. Pero por encima de esas particularidades, pienso que cuando a la gente se le trata con respeto, las cosas funcionan, la gente asimila más fácil los cambios”, dice Carlos, y asegura que ahí estuvo buena parte del éxito de la fusión.
Una decisión que había que tomar era la ubicación de la sede central. Se determinó que debía ser Manizales, pues ni en Pereira ni en Armenia se tenían sedes apropiadas. Se operaba desde casas alquiladas que se habían adaptado para el funcionamiento de un grupo pequeño. En cambio, en Manizales la empresa contaba con oficinas bien dotadas y que se podían ampliar para recibir a los nuevos empleados de las otras ciudades.
El anuncio de que la sede principal iba a ubicarse en Manizales significó que 40 personas se tuvieran que trasladar a esa ciudad, lo que por supuesto impactó la vida de esas familias. Pero se pudo hacer y no representó mayores inconvenientes. Por el contrario, muchos hoy ven ese momento como una gran oportunidad que les brindó la vida.
Las claves de la fusión
Las tres empresas eran pequeñas y por eso la relación entre los trabajadores era muy cercana, desde el gerente hasta los operarios. Cuando llegó la fusión el equipo se amplió pero se trabajó con el propósito de mantener ese arraigo, esa cercanía con la gente.
“En esta empresa es importante pasar de puesto en puesto y saludar, preguntarle a cada persona por su hijo si ha estado enfermo, o por la esposa si estaba estrenando un nuevo trabajo. Es decir, que las cosas importantes para un compañero sean importantes para mí y para la empresa”, explica.
La parte económica era otra variable primordial para la gente. Carlos habló con la junta directiva y planteó la necesidad de hacer un estudio salarial, pues había una diferencia de salarios muy evidente en algunos cargos al comparar una empresa con otra y, más aún, si se buscaba una equivalencia con compañías de similares condiciones.
Reajuste a los salarios
Carlos cuenta que el estudio demostró que había personas que se ganaban una cantidad de dinero y debían ganar el doble. “Obviamente esos incrementos no se podían dar de un día para otro, así que diseñamos un plan de nivelación salarial a tres años, o sea que hubo personas que se ganaban una cantidad determinada y pasaron a devengar el doble en tres años”, explica.
La junta directiva decidió hacerlo, aunque tenía un costo económico alto, porque entendió que motivar el recurso humano era fundamental y la remuneración del equipo tenía que ir acorde con las nuevas exigencias y retos que la empresa tenía.
Además, Carlos lideró el principio de que “si a la empresa le va bien, a los empleados les va bien”. Así que siempre Efigas ha tenido una compensación salarial justa por buenos resultados.
Este es un fragmento sobre Efigas en el libro Historias de Negocios Altamente Inspiradoras –Eje Cafetero-, disponible en este link la Librería Nacional.
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Los dejo con esta entrevista con Carlos Mazeneth Dávila, gerente de Efigas.
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