¡Y…llegó a hora! La hora de hacerme cargo de una gerencia; una gerencia de Marketing, que no podía aún entender qué era: ¡pero… sonaba bonito!

Finalizaba la década de los 70s del siglo pasado, mi labor en el Departamento de Servicios Generales y Seguridad Industrial, de la Compañía Colombiana de Cerámica S.A., llegaba a su fin.

Había sido citado a la oficina de la gerencia general de la compañía para informarme que era seleccionado para ser el primer gerente de Marketing de la nueva división que se había creado, de este tipo, en Grifos y Válvulas S.A. GRIVAL.

¿Por qué era yo el escogido, si no entendía siquiera lo que significaba la palabra Marketing?

Mi experiencia, después de unos años de ingeniería en montajes de maquinaria pesada y unas cuántas construcciones civiles, había sido puramente administrativa, lo que podríamos llamar gestión de bajo rango: manejando un almacén de suministros de materiales, un área de seguridad, el transporte de los empleados, el restaurante, el archivo histórico, una proveeduría de alimentos y vestidos para los trabajadores que, a precios muy económicos, les surtía a todos sus necesidades básicas en estos aspectos -era el principio de lo que, más tarde, serían las cajas de compensación familiar que darían el mismo servicio, pero de manera asociada, entre múltiples empresas-, y una enfermería que más parecía un botiquín muy completo de primeros auxilios con un auxiliar que la atendía.

El gerente de Colcerámica, Carlos Aguirre, me explicó lo importante del nombramiento y me dijo algo que nunca olvidaré: “un buen gerente solamente necesita: sentido común, cariño por lo que hace y por quienes lo apoyan en su labor, más la persistencia suficiente que le permita aprender de los errores”. Hoy en día, solamente agregaría a ello un concepto que aprendí con el tiempo y que se hace vital para ser un buen gerente: “liderazgo, basado en el servicio”.

A estas alturas, mi acartonado cerebro de ingeniero no entendía nada. Estaba acostumbrado, como buen ingeniero, a ser exacto en mis apreciaciones que siempre se basaban en sólidos conocimientos matemáticos, pero, muy pronto, aprendería que, en la administración de recursos, no siempre 2 + 2 = 4: sino que, dependiendo de la calidad del gerente y su equipo, el resultado podría ser mucho mayor o mucho menor a esta cifra.

Tenía mucha emoción. Pero también mucho miedo. Miedo que procuré que los que me promovían al cargo no detectaran, pero mis piernas temblaban y no sabía qué decir ante esta oferta. Me animó, definitivamente, el mensaje que me dio el gerente de la empresa, cuando me dijo que, don Hernán Echavarría Olózaga -propietario de la Organización Corona-, en una de las pocas veces que estuve con él, como parte de un grupo de empleados que habíamos sido invitados al lanzamiento de unos de sus libros, en INCOLDA- Organización de formación ejecutiva que, más tarde, daría origen al Colegio de Estudios Superiores de Administración, CESA–, había notado mi impertinencia al comentar temas de desarrollo de la Organización en una conversación de directivos en la que, de manera imprudente, me involucré. La mayoría de ellos, personas de confianza de don Hernán, como respetuosamente le llamábamos. Dias después de la reunión, don Hernán preguntó quién era ese muchacho que se había metido en la reunión, a los cual, algunos de los que había participado le respondieron con disculpas por mi atrevimiento, pero él les dijo: ténganlo en cuenta, puede ser un joven interesante.

Ese episodio, más, obviamente, mis resultados en las labores encomendadas, hasta ahora, con el visto bueno de mis jefes, determinaron un futuro que, a esas alturas, no preveía tener en La Organización Corona.

No tenía ni idea de lo que significaba mi cargo ni cómo podría desempeñarme en el mismo. Pero las reflexiones de esa noche, ya en mi casa, con mi esposa María Clemencia, me servían para ser consciente de que, hasta ahora, las tareas que había hecho, exceptuando los temas de ingeniería, no me habían dado la oportunidad de conocerlas previamente y, mucho menos, prepararme para ellas. Había algo que hacía que las cosas hubieran salido bien en los cargos anteriores y que solamente, mucho tiempo después, pude concluir que era el producto de mi relación con la gente y el interés que manifestaba por ella en medio de esta relación.

No eran mis conocimientos profundos sobre los temas que me habían encargado, sino una disposición natural a servir a mis colaboradores con una preocupación sincera por darles los medios para que pudieran realizar sus tareas, siendo claro al trazar los objetivos, sin delegar las responsabilidades; pero, sí las tareas, con la seguridad de saber que, quien es el experto, lo hace mejor que el generalista a cargo que solo debe orientar y estimular al equipo.

Si esto había salido bien antes, sin habérmelo propuesto ¿por qué no me iba a salir bien ahora que empezaba a ser consciente de ello?

Debía asumir el nuevo reto con emoción y optimismo.