Ser socio de una organización de familia, con carácter limitado, no es lo mismo que ser accionista de una sociedad por acciones. Pero, sí hay comportamientos entre los socios y la sociedad que son comunes a ambos tipos de asociación y atienden a las responsabilidades éticas y, por tanto, de comportamiento, que son comunes para los propietarios de las dos formas de asociación.

En general, hay un principio solidario que desafía a los socios: este tiene que ver con la aspiración a lograr el beneficio mutuo entre personas que comparten intereses comunes. Personas que son conscientes de su individualidad, pero que exigen, igualmente y con mayor razón, respetar la decisión de las mayorías, si no se logra el ideal de actuar por el consenso entre todas las partes involucradas.

En lo que atiende a la generalidad, habría que considerar un referente particular y prioritario: se refiere a la generación de los beneficios que, en las entidades mercantiles, se manifiesta en la utilidad, la distribución de dividendos y la sustentabilidad del negocio en el largo plazo.

Los aspectos individuales, se refieren a dos conceptos que, casi siempre, van inseparables: el respeto y la equidad que, a su vez, nacen de otro aspecto ético que, además, tiene fuerza moral: la solidaridad. Razón de ser de la iniciativa asociativa que procura la sostenibilidad de todos y cada uno de los miembros de la asociación.

Hay organizaciones que se encuentran en una etapa primaria de emprendimiento con un liderazgo propio de el o quienes generaron la idea y pusieron suficiente capital intelectual, económico y de gestión, para adelantarlo y llevarlo a cabo. Estas, atienden al derecho natural de gestionar y disfrutar de sus logros por parte de tales gestores del negocio que, de hecho, han tenido la capacidad de implementarlo, tienen la propiedad intelectual de la idea; y demostraron capacidad para gestionarla. Son, por tanto, los beneficiarios naturales de su emprendimieno y de las utilidades genere. Nadie tiene algún derecho sobre la empresa si no ha aportado algo para gestionarla.

Ahora bien. Es de esperarse que algunos de esos emprendimientos prosperen y pasen a manos de una segunda generación que, en algunos casos, heredan los derechos que el emprendedor tenía. Aquí, hay una evolución de la propiedad, donde ninguno de los propietarios de las cuotas de interés social es dueño de la totalidad y, su participación, en ella está limitada al porcentaje de propiedad que posee.

En estas circunstancias, los herederos deben replantear o reafirmar los propósitos organizacionales que tenía el emprendedor original y adaptarlos a las nuevas condiciones de mercado que siempre cambian y, lo que es aún màs importante, reta a los socios a definir qué empresa quieren tener y las características que la misma debe cumplir.

Los ejercicios de direccionamiento estratégico, en estos momentos, se hacen necesarios para que los socios logren acuerdos sobre las cosas importantes de la organización y dejen de enfocarse en las funciones que atañen a la junta directiva y la administración en general.

De no ser así, la nave que transporta a los socios y que conducen los administradores, se queda sin un norte claro que determine concretamente el rumbo de su navegación.

Es frecuente encontrar socios que, ante esta falta de claridad, se limitan a hostigar a la administración, preocupándose por involucrarse en aspectos de la empresa que no son de su resorte, que no entienden o sobre los cuales no deberían tener injerencia, porque no es eso lo que les corresponde, cuando han contratado personas idóneas para gestionar la empresa.

El común denominador que es capaz de unir las voluntades de los socios está en los tres puntos que destaco a continuación:

1. Determinar el propósito organizacional, entendido como: en qué negocio quieren estar y cómo quieren que sea ese negocio, así como los valores humanos y profesionales que deben profesar todas las personas involucradas, incluidos los socios.

2. Exigir a la administración un resultado en utilidades proporcional a los recursos que se le han dado para lograrlo. Y, tomar decisiones responsables sobre el dividendo, de manera que no afecten el tercer punto que se refiere a la sostenibilidad.

3. Por último, asegurar con orientaciones y directrices claras la sostenibilidad de mediano y largo plazo de su negocio. Solicitando a la administración ejercicios periódicos de prospectiva por escenarios con recomendaciones de expertos en temas de políticas económicas, organizacionales, tecnológicas, de marketing, etc., que permitan apreciar los entornos en que se diseñan dichos escenarios.