Alineación estratégica de las funciones de auditoría interna
Por: Nahun Frett – MBA, CIA, CCSA, CRMA, CPA, CFE
República Dominicana
Colaborador de www.auditool.org
Red Global de Conocimientos en Auditoría y Control Interno
A continuación presentamos un resumen de un interesantísimo artículo de Jason Pett, publicado en la revista Internal Auditor de este mes, llamado Alineación Estratégica.
Las funciones de auditoría interna pueden seguir cuatro pasos para tener una mayor participación en las iniciativas estratégicas.
El entorno de negocios actual es un terreno poco conocido para muchos. Las compañías se están expandiendo hacia nuevos mercados, realizando adquisiciones, formando joint ventures, innovando de manera radical sus carteras de productos y servicios, e ingresando a nuevos sectores. En total, casi el 70 por ciento de las compañías han pasado, o están pasando, por una transformación como respuesta a los cambios del mercado, según el estudio sobre el estado de la profesión de auditoría interna hecho en 2015 por PricewaterhouseCoopers (PwC). Otro 12 por ciento prevé hacerlo en los próximos 18 a 24 meses. Con tan drástica transformación de los negocios como la que está teniendo lugar, las compañías se enfrentan de manera intrínseca a riesgos nuevos y más complejos. En épocas de transformación, es fundamental que la función de auditoría interna siga siendo relevante y se centre en los riesgos; para esto, debe prestar especial atención a los riesgos correctos en el momento óptimo del proceso.
DIFERENCIARSE
En las organizaciones donde el consejo de administración y la alta dirección consideran que los departamentos de auditoría interna aportan un valor significativo a sus compañías, la auditoría interna suele participar en las iniciativas de negocio más importantes. De hecho, según el informe de PwC, estas funciones de auditoría interna participan en las iniciativas transformadoras hasta con el doble de frecuencia que sus pares. Entre las funciones que son percibidas como que aportan un valor significativo al negocio, muchas participan en áreas clave, desde la implementación de nuevas estrategias de privacidad y seguridad, hasta iniciativas de reducción de costos y el desarrollo de nuevos productos y servicios.
Existe una clara correlación entre la percepción que las partes interesadas tienen del valor y la participación proactiva de la auditoría interna en iniciativas estratégicas.
Es así que casi la mitad de las funciones de auditoría interna muy valoradas ofrecen esta perspectiva proactiva, a diferencia del 19 por ciento de las funciones de auditoría interna menos valoradas. Esto no significa que la auditoría interna opine sobre cuáles deberían ser las iniciativas estratégicas. Más bien, la auditoría interna es proactiva en aportar información sobre los riesgos relacionados con las iniciativas críticas de la compañía y en asesorar sobre los procesos, el gobierno y los controles antes de que se presenten los riesgos.
Las áreas en las que más de la mitad de las funciones muy valoradas se “anticipan al riesgo” (o proporcionan una perspectiva proactiva sobre los riesgos que surgen de las iniciativas estratégicas) incluyen innovación, estrategias de marketing y de ventas, aumentos en las inversiones de gestión de riesgos y cumplimiento, cambios en tecnología, expansión geográfica, e incluso el modelo de negocio en general.
Esta misma correlación es evidente en el otro extremo del espectro del valor, donde las funciones que no agregan tanto valor suelen participar en las iniciativas de manera reactiva, mediante controles auditando procesos y controles después de haber ocurrido el riesgo.
PARTICIPACIÓN PROACTIVA
A medida que las funciones de auditoría interna líderes se alinean de manera más precisa con la dirección estratégica de la compañía y proporcionan perspectivas proactivas sobre el riesgo, las partes interesadas rápidamente se dan cuenta de que el valor que la auditoría interna aporta se mide por los riesgos que se identifican, analizan y mitigan de manera eficaz, o se aceptan — sin dejar de impulsar el avance de la organización —, o por la agilidad con la que se pueden tomar decisiones con una comprensión más holística del riesgo, y no por la cantidad de informes de auditoría emitidos o hallazgos identificados.
El asesoramiento proactivo puede darse de diversas formas. A través de una participación directa, la auditoría interna tiene una presencia permanente dentro del negocio. Si se implementa un plan de auditoría, este debe ser flexible y evolucionar constantemente, dependiendo de los riesgos a los que se enfrenta la organización. No necesariamente el asesoramiento debe adoptar la forma de una auditoría, ni las comunicaciones deben necesariamente figurar en un informe de auditoría tradicional. Las funciones de auditoría interna muy valoradas siguen cuatro pasos de manera sistemática para asegurar su participación:
1. Participar de manera periódica en los debates de planificación estratégica con los ejecutivos de la compañía a fin de que los esfuerzos de auditoría interna se mantengan alineados con la dirección del negocio y de incentivar el análisis de los riesgos pertinentes desde un comienzo. Los objetivos de las organizaciones cambian constantemente y la participación periódica en los debates de planificación estratégica ayuda a que la auditoría interna brinde una orientación proactiva sobre las nuevas iniciativas y a planificar de qué modo aportará valor a la organización en el futuro.
2. Alinear los equipos de auditoría interna del modo en que está estructurado el negocio a fin de tener una mejor comprensión del negocio y promover relaciones más profundas dentro de la organización. La auditoría interna podría alinearse con los segmentos del negocio o con grupos funcionales; la organización de algunas empresas es matricial, donde los auditores se alinean tanto a una línea de negocios como a una unidad funcional. Para tener un punto permanente de contacto para el negocio, los auditores desarrollan relaciones y establecen un canal de comunicación abierto, a través del cual agudizan su perspicacia empresarial y ofrecen asesoramiento sobre los riesgos de manera continua, en lugar de periódica.
3. Trabajar en armonía más estrecha con otras funciones de gestión de riesgos y cumplimiento a fin de garantizar que se aborden los riesgos del mismo modo, especialmente los riesgos relacionados con la dirección estratégica de la compañía. Una mejor alineación puede tener como resultado una menor fatiga por la gestión de riesgos entre los participantes, lo que se reduce la posibilidad de que los mismos grupos sean auditados varias veces. También puede tener como resultado una mayor eficacia, dado que las líneas de defensa tienen mejor visibilidad de la información producida por las otras líneas y, en consecuencia, están en mejores condiciones de aprovechar su trabajo.
4. Ganar el respaldo de las partes interesadas desde la cúpula. La participación de la auditoría interna en las iniciativas estratégicas se ve impulsada por el respaldo de los directores ejecutivos y el comité de auditoría, y este respaldo se obtiene por el constante valor que dicha participación aporta. El valor aportado lleva al respaldo de las partes interesadas, lo que da una oportunidad aún mayor de aportar valor. Para comenzar este ciclo, la auditoría interna busca oportunidades de sobrepasar las expectativas y trabajar en el negocio de manera innovadora. Cuando la auditoría interna y las partes interesadas trabajan juntas para determinar de qué modo y dónde debería colaborar la auditoría interna, no solo mejora la alineación con la dirección y los objetivos de negocio en general, sino que también mejora la eficacia y el valor que se deriva de los servicios prestados por auditoría interna.
EL TALENTO CORRECTO
Es evidente que para añadir valor de manera sistemática y seguir la estrategia de alinear la función de auditoría interna con el negocio y con las iniciativas estratégicas de negocio, la función debe incluir recursos que tengan visión para los negocios y habilidades, tanto técnicas como las propias del sector económico. Si la base no se construye sobre el talento correcto, la función queda limitada a desempeñarse solo hasta donde le es posible por sus capacidades actuales, sin esforzarse por aportar el valor que debería. Los talentos de mejor desempeño permiten que la auditoría interna se centre en los riesgos asociados con la dirección estratégica de negocio, por lo que se la busca como un participante importante en las iniciativas estratégicas de negocio.
ELABORAR UNA HOJA DE RUTA
Aunque la mayoría de las funciones de auditoría interna ha identificado la necesidad de que sus departamentos evolucionen de algún modo — gestionando nuevos riesgos, incorporando nuevas habilidades, colaborando con otras funciones relacionadas con el riesgo y aplicando nueva tecnología — son pocas las que han implementado un plan para alcanzar esos objetivos. Sin un plan, es difícil mantener la claridad con respecto a la visión y la misión de la auditoría interna y dar los pasos necesarios para que la función evolucione. La auditoría interna debería comenzar por elaborar una hoja de ruta.
En la actualidad, la auditoría interna puede orientarse a una participación más proactiva en las iniciativas estratégicas. Simultáneamente, puede comenzar un proceso de planificación estratégica para desarrollar sus capacidades en consonancia con los imperativos de negocio más amplios. De este modo la auditoría interna contará con una hoja de ruta a partir de la cual desarrollar los talentos, impulsar una mejor alineación, invertir en tecnología y aportar aún más valor.
Del Autor: Nahun Frett, es un reconocido conferencista especializado en temas sobre auditoría interna, gestión de riesgo, gobierno corporativo, cambio organizacional, liderazgo y auto-evaluación de control. Motivador nato de equipos multidisciplinarios de auditoría interna, ampliamente solicitado para dictar conferencias y proveer capacitación en cursos, talleres y seminarios. Colaborador de Auditool.
Publicado en el Blog de Nahun Frett – http://nahunfrett.blogspot.com
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