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Una de las características centrales de nuestro siglo es el cambio, la variabilidad y el movimiento continuo de aquello que considerábamos estático. Hoy en día es común presenciar cambios en diversos sectores: tecnología, investigación, ciencia, etc. No es distinto lo que ocurre con las cuestiones relativas a la organización, la administración o el análisis corporativo. La rapidez, el cambio constante y la mudanza de nuestros sistemas permean nuestras vidas y nuestras instituciones. En otras palabras, la incertidumbre y la indeterminación se alojan en todas nuestras teorías y saberes. Por tanto, es importante tener presente que vivimos en un mundo en el que se ponen en duda los saberes adquiridos y se experimenta la perdida de las certezas.

En este escenario, en el que hay un entramado de relaciones y un sinfín de factores interdependientes, cobra importancia la modificación de nuestros paradigmas en torno al riesgo, pues es claro que ningún modelo predice el impacto de las crisis económicas o institucionales. Además, y este aspecto es de suma importancia, se hace necesario considerar eventos de baja probabilidad, pero con alto impacto. Según, Nassim Taleb, del Instituto de Ciencias Matemáticas de la Universidad de New York, lo único que podemos predecir es el fracaso de las empresas que ignoren estos aspectos. Para este financiero estadounidense los gerentes empresariales valoran en demasía las disquisiciones racionales sobre datos del pasado y menosprecian el peso de la condición aleatoria en esos datos. La gestión del riesgo no puede seguir centrando sus esfuerzos en un intento fútil para desarrollar sofisticadas técnicas que lo único que hacen es perpetuar nuestras ilusiones. Más bien deberíamos cambiar la manera en que pensamos sobre el riesgo. Para ello, Taleb propone evitar los siguientes errores:

1.Creer que se puede gestionar el riesgo por medio de la predicción de eventos extremos.

Cometemos el error de centrar nuestra atención en escenarios extremos y descuidar otras posibilidades. Esta forma de pensar nos convierte en más vulnerables. En torno a esta cuestión podríamos ver lo que ocurre en nuestra vida diaria, nosotros no calculamos las probabilidades de lo que pueda ocurrir; nosotros solo nos preocupamos de si podemos manejar las consecuencias. Así las cosas, las organizaciones deben estar preparadas para las consecuencias y la forma como deben afrontarlas.

2.Estamos convencidos de que el estudio del pasado nos ayudará a gestionar el riesgo.

Mirar hacia el pasado para presagiar una tendencia futura es una estrategia improductiva e inadmisible, dado que los eventos pasados no guardan relación con las crisis futuras. Los gerentes de riesgo erróneamente utilizan la retrospectiva como prospectiva. Por desgracia, los eventos pasados no tienen ninguna relación con perturbaciones futuras; podríamos afirmar que la historia engaña a muchos. Puede ser que estemos perdiendo demasiado tiempo intentando encontrar precedentes para algunos eventos y queriendo predecir todo. En esta línea, es necesario tener siempre presente que los hechos aleatorios están fuera de las expectativas normales, nosotros no somos capaces de anticipar estos fenómenos a partir de lo que ocurre hoy y mucho menos desde lo que ocurrió antes. En suma, predecir cambios importantes es casi imposible.

3. No escuchar consejos sobre lo que no debemos hacer.

Empecemos este tercer punto con un ejemplo extraído del deporte: en ajedrez, los grandes maestros centran sus esfuerzos en evitar los errores; los novatos intentan ganar. Si pensamos detenidamente en ello y le prestamos la atención necesaria podríamos establecer que una empresa puede tener éxito mediante la prevención de pérdidas. En este punto Nassim Taleb nos recuerda que las secciones de negocios de las librerías están llenas de historias de éxito, pero hay muchos menos tomos sobre el fracaso.

4. Suponemos que el riesgo pueda ser medido por la desviación estándar.

La desviación estándar usada extensivamente en finanzas como una medida del riesgo de la inversión no debería ser usada en la gestión del riesgo. Los gestores de riesgos deben evitar el uso de métodos y medidas vinculadas a la desviación estándar, tales como los modelos de regresión, R-Cuadrados y betas. Sobre este tema es importante considerar que la Desviación estándar es un concepto mal entendido. Incluso los analistas cuantitativos aún no logran dimensionar el alcance de este tema.

5. Lo que es matemáticamente equivalente no lo es psicológicamente.

Iniciemos de nuevo con un ejemplo: En 1965, el físico Richard Feynman escribió en el carácter de Física Lawthat dos formulaciones matemáticamente equivalentes pueden ser desiguales en el sentido de que se presentan a la mente humana de diferentes maneras. De igual manera, la forma en que un riesgo se presenta influye en la comprensión y en la manera en que se asume. Podemos presentar una misma realidad de dos maneras diferentes y podemos lograr, dependiendo del lenguaje que utilicemos, que una de ellas suene más arriesgada. En suma, busque siempre las diferentes maneras en las que el riesgo puede ser presentado.

6. Muchas veces se ha enseñado que la eficiencia y la maximización del valor de los accionistas no soporta redundancias.

Finalicemos con una comparación propuesta por Nassim Taleb: Los sistemas biológicos frente al cambio: La madre naturaleza es el mejor gestor de riesgos de todos. Eso es en parte porque le gusta la redundancia. La evolución nos ha dado repuestos, por ejemplo tenemos dos pulmones y dos riñones que nos permiten sobrevivir. La mayoría de los ejecutivos consideran que «redundancia» se parece mucho a ineficiencia. Sin embargo, este tipo de preparación puede ser la clave para sobrevivir a un colapso de precios o la necesidad inesperada de innovar.

Basado en la Publicación, The Six Mistakes Executives Make in Risk Management. – Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein, and Mark W. Spitznagel

 

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