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En momentos de dificultad económica muchas organizaciones emprenden cambios dramáticos con el fin de ser más competitivas; optimizar la productividad; identificar nuevas eficiencias; contener los costos relacionados con compensación, capacitación, etc.; mientras adaptan las capas de su estructura para lograr una mayor agilidad de gestión. A consecuencia de este tipo de decisiones, de aquellos profesionales que logran sobrevivir a la “tormenta”, se espera que realicen “más con menos”, a menudo repercutiendo en una baja motivación, desempeño y por último en un bajo compromiso hacia la organización.
Por si fuera poco, hoy por hoy las oportunidades de empleo que se cierran en un sector, pueden abrirse en otro o fuera del país, resultando en una mayor disponibilidad de opciones laborales. En esta situación el mayor desafío radica en mantener el compromiso, la motivación, la productividad, el desempeño y sobre todo en retener al talento clave para el negocio.
Por esta razón, quiero referirme a un estudio realizado por The Human Capital Institute y Lee Hecht Harrison que contó con las respuestas de más de 440 organizaciones alrededor del mundo. Esta investigación evaluó el grado en el que sus líderes están de acuerdo en que el Desarrollo de Carrera de las personas está directamente relacionado con el incremento en las tasas de compromiso y retención del talento en su organización. A partir de esta primera indagación se pudo establecer que el 58% de los participantes son Organizaciones de Alto Desempeño en esta materia, frente a un 42% que fue clasificado como Organizaciones de Bajo Desempeño.
A pesar de la abrumadora evidencia que existe acerca de los beneficios que reporta el incremento en las tasas de compromiso y retención para la eficiencia y competitividad de una organización, el estudio encontró que muchas empresas todavía no tienen una visión clara sobre lo que deberían hacer para mejorar sus indicadores de rotación de personal y pérdida de talento crítico para el negocio.
Tradicionalmente, el compromiso y retención se han “resuelto” con la oferta de paquetes de compensación atractivos, más beneficios, facilidades para estudiar posgrados, entre otras opciones. Sin embargo, la investigación reveló que esto no solo es falso, sino que además es una aproximación no sostenible, en un entorno económico frágil y demandante como el que estamos experimentando.
El gran hallazgo salta a la vista. Si bien la compensación económica es importante, las personas que están realmente comprometidas son aquellas que disfrutan y creen en lo que hacen; se sienten orgullosas y consideran que sus contribuciones son valoradas por la organización. ¡Toda una revolución! Estamos hablando de la construcción de una nueva forma de relacionamiento entre la organización y su talento humano, basada en una clara política de desarrollo de carrera unida a un conjunto holístico de prácticas que favorezcan su movilidad profesional.
En este sentido, así haya o no recuperación económica en el horizonte inmediato, cada vez más los profesionales están buscando nuevas oportunidades para su carrera, de manera que puedan alcanzar un mejor balance vida-trabajo. Y todo esto va más allá de lo salarial. Se relaciona con la posibilidad de tener un crecimiento profesional consistente y contar con más opciones de desarrollo en el lugar de trabajo, para acceder a oportunidades que les permitan avanzar.
El segundo gran hallazgo de este estudio proviene del análisis acerca de la rentabilidad del negocio que se deriva de las prácticas orientadas al compromiso y retención del talento, encontrando que en las Organizaciones de Alto Desempeño el retorno total para los accionistas es un 19% más alto que el promedio, mientras que en las Organizaciones de Bajo Desempeño el retorno total para los accionistas es un 44% más bajo que el promedio. Estas cifras se explican por sí mismas.
Por esto, en medio de las dificultades del entorno, si las empresas desean continuar siendo competitivas apalancadas en el más importante de sus activos, las personas, deben considerar ajustar sus estrategias de capital humano de manera que respondan a los desafíos de retención del talento clave para la organización. Esto, a través de programas orientados a conectar los dos lados de una misma moneda.
Por una parte, al favorecer que las personas identifiquen sus talentos, aptitudes, logros y aspiraciones dentro de su campo profesional y puedan alinearlos con los objetivos del negocio. Simultáneamente, al asumir la formación de líderes capaces de impulsar el desarrollo de sus colaboradores, lo que permita que estos conecten y amplíen sus habilidades en sintonía con los objetivos del negocio, para así lograr una relación mutuamente satisfactoria.
Si bien las soluciones que aporta este estudio son costo-efectivas frente a lo que implica, por ejemplo llenar posiciones con recursos humanos externos, el asunto va más allá. Requiere que la dirección de las organizaciones adopte una nueva perspectiva hacia la construcción de relaciones mutuamente satisfactorias desde la comunicación fluida; la formación en coaching y mentoring para que los líderes puedan efectivamente ofrecer oportunidades integrales y transparentes de movilidad lateral. Todo esto unido a planes de gerencia de carrera que permitan a los individuos identificar su potencial y alinearlo con pasión y compromiso a los objetivos de la empresa para la que trabajan.
Juan Carlos Linares
Presidente Ejecutivo de Lee Hecht Harrison para Colombia, Ecuador y Costa Rica
