Los programas de coaching abundan por doquier. En todas las redes sociales se publicitan cursos de entrenamiento y, como si esto no fuera suficiente, los anuncios que llenan internet sobre estos programas son abrumadores. Es casi imposible intentar estar al margen de ellos. Pero ¿cuál es el objetivo de estos cursos que prometen preparar a cualquier persona para los trabajos del futuro?
Después de haber hablado con varios conocidos que se autodenominan “conocedores” de estos temas, me explicaban que es algo mucho más profundo que pararse frente al espejo a repetirse frases motivacionales. Discursos preestablecidos que te harán un ganador de la noche a la mañana. Así que terminé con bastante curiosidad y traté de indagar un poco más.
No obstante, no pasó mucho tiempo antes que de que llegara a un tema trascendental: ¿qué es mejor: un optimista o un realista?
Dados sus conocimientos, mis fuentes no dudaron un segundo en afirmarme que un optimista siempre será la mejor opción, puesto que está demostrado que los empleadores prefieren a alguien con esta característica, ya que tienden a ser más admirados. Es fácil dejarse guiar por alguien que siempre apunta a metas elevadas. Es más cautivador un discurso motivacional que cualquier otro. Es así como los mejores puestos y salarios están reservados para los optimistas, y estos serán más propensos a salir en medios de comunicación y a ser exaltados en público.
En ese punto de la conversación quise traer a colación que son los optimistas los que más errores cometen. Muchos más que los realistas. Mientras estos últimos se guían primordialmente por datos estadísticos y análisis sólidos, los optimistas hacen proyecciones basadas en el deseo, propensos a caer sistemáticamente en la falacia de la planificación.
Para ilustrar este punto, solo fue necesario recordar los tiempos y los presupuestos que un ingeniero establece antes de empezar una obra. No es necesario citar un estudio en particular para afirmar que en la mayoría de las obras civiles públicas, por lo menos en Colombia, los tiempos de entrega de una construcción sobrepasan constantemente el plazo inicial, incluso en un doscientos por ciento. De igual forma, los presupuestos suelen no alcanzar y se deben hacer grandes adiciones en cifras que pueden alcanzar un doble o hasta un triple dígito porcentual. Es así como a los ingenieros se les conoce por ser los más optimistas, incluso por encima de los economistas. Un optimismo ingenuo, por decirlo de alguna manera.
El problema con la falacia de la planificación es que muchos directores se aferran tanto a sus metas que se les es imposible aceptar en público que tomaron malas decisiones, por lo que los costos asociados suelen ser enormes. Prefieren inyectar más recursos, esfuerzos y cambiar su capital humano antes que recular. Un optimista puede ser muy testarudo y escuchar poco a su equipo cuando las cosas no van según el plan.
En este punto, muchos prefieren mantener las metas y reducir los plazos para su consecución, lo que a la postre termina por empeorar las cosas. El tiempo es una variable fundamental para garantizar un buen desempeño. Sin un plazo acorde a las metas, solo se tiene un fallo a mediano plazo. El dinero y el tiempo son dos recursos que deben ser gestionados constantemente y de forma conjunta si se quiere tener buenos resultados.
Esto no es nuevo en el plano de la administración. Peter Drucker, en 2004, expuso lo que para él son las ocho prácticas comunes de los ejecutivos eficaces. En su artículo para Harvard Business Review, Qué hace eficaz a un ejecutivo, resaltó dos puntos primordiales que se debe preguntar todo directivo:
““¿Es esto lo correcto para la empresa?”. No preguntan si es correcto para los dueños, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos”.
“¿A qué resultados me puedo comprometer? ¿Con qué plazos?”
Es así como se debe tener un plan de acción acorde a los recursos, las características del proyecto y a la capacidad de la misma compañía. Ser consciente del potencial y las limitaciones. Es decir, que cada decisión tiene asociado un riesgo y que este se puede materializar en grandes pérdidas, ya sean de capital o de credibilidad.
Por tanto, puede que las proyecciones y metas de un realista no sean las más atractivas, pero seguramente un equipo técnico, basado en información consistente, siempre será una brújula que mantendrá a la compañía en la dirección correcta.
¿Un realista es lo mismo que un pesimista?
En este punto muchos habrán saltado de su silla al haber cometido un error básico de asociación. Un realista jamás debe ser asociado inicialmente con una persona negativa. En sí mismo, una persona realista es alguien que basa sus proyecciones en cifras, modelos y hechos. Una persona que le da un sustento técnico a sus metas y a sus planes de acción.
Además, las proyecciones iniciales deben estar bajo una frontera alcanzable, sin que esto jamás restrinja el hecho de que en algún momento se puedan alcanzar cifras más ambiciosas o que nuevas oportunidades trasladen esa frontera. Sin embargo, siempre es bueno empezar desde el margen de lo posible.
Sé que muchos tendrán ejemplos típicos de libros de coaching, en los cuales un director se puso metas muy altas y las consiguió, muy por encima de las posibilidades. Pero se debe tener presente que estos casos son escasos en comparación a los cierres de empresas por fallos en sus proyecciones. Según Confecámaras, el 70% de las empresas creadas en Colombia fracasan en los cinco primeros años y en la mayoría de los casos se debe a errores en su administración. Así, que no podemos generalizar a partir de márgenes pequeños.
Tal como afirma Daniel Kahneman: “Las organizaciones afrontan el desafío de controlar la tendencia de los ejecutivos a competir en recursos para presentar planes demasiado optimistas. Una organización bien llevada recompensará a los planificadores por su ejecución precisa, y los penalizará por no haber anticipado las dificultades”. Por algo el análisis, estudio y cuantificación del riesgo es una materia que ha presentado grandes avances, con ayuda de las matemáticas, en los últimos cincuenta años.
Administración de Riesgo
Cuando Harry Markowitz, el laureado premio nobel de economía, publicó su trabajo Portfolio Selection, en 1952, llevó a que todos los administradores de portafolio se movieran en dos frentes: riesgo y rentabilidad. Con el pasar de los años, poco se ha logrado avanzar en términos de rentabilidad, pero mucho se ha hecho con respecto al entendimiento del riesgo y su cuantificación. Tanto es así, que el éxito de un portafolio depende en su mayoría de la buena administración y gestión de este.
Para ello, los estudiosos se han valido de las matemáticas. La estadística y el cálculo estocástico han sido las herramientas de los administradores modernos para mejorar el desempeño de sus portafolios.
Es importante recalcar que estos estudios de riesgo abarcan hoy en día cualquier tipo de administración, sin importar el bien o servicio que se esté analizando. Es por esto que, si un ejecutivo deja la gestión de los riesgos propios de su compañía en un segundo plano, está cometiendo un terrible error. De la buena concepción del riesgo dependerán los planes de acción que se ejecutarán ante situaciones adversas. Negar los riesgos a los que se enfrenta la compañía es sentenciarla al fracaso.
Es claro que los ejecutivos deben centrarse en las oportunidades, tal como lo recalca Drucker, sin embargo, el éxito a largo plazo tiene un alto contenido de un buen manejo del riesgo. Total, las oportunidades siempre saldrán del riesgo. Sin riesgo no hay ganancia. Por tal motivo, los ejecutivos siempre deberán confiar de los mejores y más técnicos al estudio y control del riesgo. Por ende, a los más realistas.
Aun así, hay algo que no se puede negar y es que siempre habrá casos de éxito de un lado y del otro, optimistas y realistas, aunque en diferentes proporciones. Por lo tanto: ¿usted qué prefiere: un optimista o un realista?
@joseluisalayon
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