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Los procesos y retos empresariales que están enfrentando todas las compañías, grandes, pequeñas y medianas en el país, implican unos procesos de transformación muy grandes que tienen mucho que que ver con el talento, con la forma en que gestionamos a las personas. De eso estuve hablando con David Cuervo Díaz, líder de ESG de Mercer para el Área Andina, Centroamérica y el Caribe, a propósito de un evento que esa empresa realizó en Medellín y que denominó “Metanoia, transformando la percepción de los desafíos”.

Mi diálogo con David Cuervo, líder de ESG de Mercer para el Área Andina, Centroamérica y el Caribe. Foto SmartPR

David, ¿cuáles fueron las principales conclusiones cuando hablaron de transformación?

“Tenemos retos que implican nuevas habilidades, nuevas competencias, nuevas posiciones que van a aparecer y la adaptación de ese liderazgo para gestionar esos nuevos procesos de transformación.

Muchos hablamos de hacer procesos muy ágiles, de células, de tener scrum master, de mirar productos mínimos viables muy rápido, pero no tenemos una cultura organizacional, no nos estamos preparados como líderes, ni nuestra gente sabe cómo operar en un sistema de agilismo. Y en esos procesos de transformación hay que ponerles la atención a esos aspectos tan fundamentales.

La primera y gran idea que tenemos es invitar a las compañías a repensar las formas de trabajo, o sea empezar a pensar que cada una de esas posiciones particulares que tenemos no las tenemos que encapsular en una descripción de cargos y decir, esta persona la contratamos para que haga esto, sino que tenemos que entender qué es lo que necesitamos de ese cargo, de construirlo, es decir, separarlo por pedazos y habilidades para determinar cómo podemos reorganizar esas habilidades.

No necesariamente tiene que ser un solo cargo, puede ser un proceso acompañado de tecnología o un proceso en el que acompañamos tecnología más otras habilidades que al mismo tiempo hagan que el proceso sea mucho más ágil. No vamos a hablar del contador o vamos a hablar del gerente de planeación o del área de comunicaciones, sino que necesitamos es definir: queremos hablar de comunicaciones estratégicas, qué requerimos para eso, cuáles son las habilidades y cuál es el objetivo y en función de ese proceso como tal empezar a construir las habilidades al interior de la organización, no necesariamente contratar un gerente de comunicaciones externas”.

También en el evento se habló de sostenibilidad, ¿qué conclusiones salieron?

“En temas de sostenibilidad como tal, hablamos mucho de ESG, que son las siglas en inglés de Environmental, Social, and Governance, y se refiere a la divulgación de datos ambientales, sociales y de gobernanza, que aumenta la transparencia entre las partes interesadas.

Este es el nuevo lenguaje de los negocios en términos de no solamente ser rentable, sino sostenible en términos de cómo impacto mi comunidad, de cómo impacto el medio ambiente y cómo gestiono esos riesgos específicos.

Lo que hemos visto y trajimos a la mesa es que, hoy por hoy, los riesgos son desde luego ambientales, hay inundaciones, cambio climático, pero los más importantes, que están afectando al entorno, a las empresas, al talento humano y a la cadena de abastecimiento son temas de cohesión social, protestas sociales, corrientes migratorias involuntarias, gente que se va y viene de los países, multidiversidad de muchas culturas para venir a trabajar y eso implica unos retos muy importantes en la forma en que gestionamos el talento.

Hoy las compañías vienen con las ideas de decir cómo yo retengo a mi gente cuando la gente está pensando en qué tipo de personas contratan, cómo le pagan, cuáles son los aspectos de diversidad e inclusión, estamos hablando solamente de hombres y mujeres o ya queremos hablar de personas en edades mucho más altas o de hablar de temas de raza, afrodescendientes o de personas con discapacidad y cómo esto lo puedo transferir en la práctica a la cadena de abastecimiento.

Cuando me refiero a la cadena de abastecimiento es a ese pequeño y mediano empresario que necesita empezar a pensar en sostenibilidad pero que no lo puede hacer y cómo las empresas grandes o medianas pueden ayudarle a transmitir ese proceso de sostenibilidad para hacer un ecosistema mucho más rentable para todos”.

Y el tercer tópico tratado fue la gestión de los riesgos de personas. ¿De qué se habló en ese segmento?

“Justo ahorita estamos hablando de People Risk. Tenemos un estudio muy grande en términos específicos de qué es lo que está afectando a la población, el talento humano. Uno de ellos es el tema de salud mental que es como ese enemigo silencioso que tienen las empresas, ese síndrome de cansancio extremo, burnout, en donde si no se gestiona propiamente perdemos productividad.

Otro riesgo es el tema de bienestar financiero, la gente no alcanza a trabajar en los aspectos específicos, no le alcanza el día a día, no le alcanza al final del mes, entonces está pensando en cómo endeudarse o cómo acceder a otros recursos dentro de la informalidad que hacen que pierdan total concentración en el trabajo o que de alguna manera afecten la economía familiar. También son claves los temas de salud física como tal, los temas de seguridad y salud en el trabajo, así como los temas de medio ambiente.

Así que la gestión de esos aspectos sobre las personas es clave, con sistemas de riesgo, con esquemas de prevención, con seguros apropiados y con acciones complementarias desde la empresa para poder generar un ambiente de trabajo equilibrado y productivo”.

Con Juliana Duque, líder de estrategia de talento para la región Andina, Centroamérica y Caribe. Foto SmartPR.

Y ahora va mi pregunta para Juliana Duque Giraldo, líder de estrategia de talento para la región Andina, Centroamérica y Caribe, para que nos cuente una idea principal que se formuló en el evento.

“Partimos de la base que si no hay talento, si no hay personas, no se logran los resultados organizacionales. Y dicho esto, estamos viendo muchas amenazas en términos de gestión de talento, de desarrollo de capacidades para el futuro del trabajo. ¿Qué es lo que nos dice nuestro estudio? Bueno, primero, que la fatiga laboral, sobre todo en nuestra región, es uno de los principales riesgos y barreras para lograr la transformación organizacional.

Entonces, si nos devolvemos un poco, las empresas, para poder responder a la realidad de hoy, se deben transformar. Y para poderse transformar, tienen que tener a su equipo conectado. Pero entonces, su equipo siente fatiga, los procesos tampoco ayudan a que yo pueda dar mi mejor desempeño, y ahí pues tenemos varias oportunidades.

Entonces, dicho esto, ¿cuáles son las oportunidades que tenemos? La prioridad número uno que nos dice nuestro estudio de tendencias globales de talento, tiene que ver con energizar a la gente desde la experiencia del empleado.

Fíjate que una persona que esté enérgica siempre va a estar comprometida, y cuando yo estoy enérgica y comprometida, voy a tener tres veces más de probabilidad de trabajar por mi equilibrio entre la vida personal y mi vida laboral, tres veces más de poder apoyar como tal el liderazgo organizacional, y dos veces más de probabilidades de no querer irme de la compañía.

Y para sentirme enérgica, ¿qué me serviría que hiciera la organización? Y es lo que llamamos nosotros la experiencia del empleado. Entonces, la organización debe definir como tal la experiencia del empleado en función de la realidad de cada cual. ¿Qué es lo que a usted le gusta? ¿Cuáles son sus preocupaciones? ¿Cuáles son sus dolores? ¿Y cuál es su vida como persona íntegra?

Pero la experiencia del empleado no se habilita sola. También necesitamos que los procesos de talento humano estén alineados para que esto se vea. Entonces, ahí tenemos la segunda gran tendencia, que es la transformación de los procesos de gestión de talento, que respondan a esa experiencia del empleado.

Tenemos una tercera tendencia que tiene que ver con transformar ya los procesos de las otras áreas, incluso no solamente de talento humano, para que respondan a las necesidades de los empleados.

Y la cuarta tiene que ver con asegurarnos que las personas, en función de las tendencias globales de talento, cuentan con las competencias y las habilidades críticas para responder al futuro”.

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