Por qué los empleados no denuncian el fraude en sus organizaciones

Por: Laura Wagoner Downing, CFE

Alguien normalmente sabe

La Universidad de Duke ha sido recientemente criticada después de que un denunciante sostuviera que esta universidad y algunos de sus profesores habían utilizado datos falsos para obtener fraudulentamente donaciones de investigación federales. La demanda también alega que ignoraron las señales de advertencia sobre el trabajo de Erin Potts-Kant, un ex técnico de laboratorio que supuestamente falsificó o fabricó datos que entraron en 29 informes de investigación médica. Una demanda del ex analista de laboratorio Joseph Thomas sostiene también que algunos de los profesores trataron de encubrir el fraude de Potts-Kant.

Si bien la estafa en sí es digna de mención, podría nunca haber salido a la luz sin el valor del denunciante para revelarlo. No importa qué tipo de organización dé la noticia – ya sea una planta de fabricación, una empresa de ventas y marketing, un importador, una organización sin fines de lucro, una universidad o una entidad gubernamental – cuando alguien se comporta mal, alguien por lo general siempre llega a enterarse.

Las organizaciones tienen procesos y personas complementarias y superpuestas, por lo que la comunicación se produce y la información se transfiere todo el tiempo. El fraude rara vez ocurre en el vacío. Los delincuentes raramente se detienen a considerar los efectos de sus acciones para sus organizaciones y las personas que son testigos y / o cómplices en el fraude, y tampoco permiten que las consecuencias potenciales cambien su comportamiento.

Entonces, ¿quién es aquél que sabe secretamente que estos criminales están cometiendo sus crímenes y no lo reporta? ¿Cómo ha llegado a saberlo y por qué no siempre se acerca a la justicia para revelar el fraude?

Un artículo del 13 de julio de Elizabeth Svoboda en The Washington Post explora este fenómeno de permanecer en silencio. Según el artículo cuyo título en español sería algo así como «Lo que hace que los denunciantes denuncien mientras otros permanecen en silencio», los denunciantes son relativamente raros. Un estudio experimental reciente del psicólogo Piero Bocchiaro afirma que menos de una de cada 10 personas informan sobre una figura de autoridad haciendo algo poco ético. (Vea el estudio aquí.)

¿Quiénes?

Estos observadores silenciosos pueden ser cualquier persona en una organización. Después de trabajar por más de 30 años en el mundo de las corporaciones norteamericanas, he descubierto que estas posiciones probablemente sabrán del mal comportamiento (con ejemplos para cada uno de mi experiencia personal):

• Asistentes administrativos y asistentes ejecutivos, que procesan el papeleo, dirigen las llamadas y están cerca de la gerencia y los ejecutivos que toman decisiones.
• Un asistente administrativo donde trabajé años atrás escuchó al gerente de la planta pedirle al gerente de producción que escondiera chatarra en el sitio de un empleado sin dar reporte alguno. La chatarra fue generada por un cambio en la formulación química, pero ocultando la chatarra y no informándola, la contabilidad no podría contarla dentro de los límites de producción de chatarra asignados a la planta.
• Los gerentes con derechos de aprobación pueden firmar informes de gastos u órdenes de compra para autorizar acuerdos con miembros de familia. También pueden no poner contratos a través del proceso regular de licitación.
• Un gerente de producto alguna vez presentó un informe de gastos para el reembolso de los servicios que había recibido de una prostituta y el dinero que le robó mientras estaba en Las Vegas. Su gerente aprobó el gasto.
• Asistentes de cuentas por pagar que procesan facturas, emiten cheques y / o ven documentación de respaldo.
• Un gerente de ventas presentó una solicitud de cheque para «reembolsar» a un cliente por un acuerdo secreto «sólo entre nosotros». El departamento de ventas hizo grandes esfuerzos para ajustarse a las metas de ventas, sin tener en cuenta el margen. Al reembolsar a un cliente por «garantía adicional», «descuentos especiales» o «reparaciones hechas» cuando no existían en la venta de un artículo de capital grande, las ventas de la línea superior generaron comisiones, pero la compañía recibió aciertos en la línea de fondo. Siempre he sostenido que «no debemos pagar a nuestros clientes», pero no todas las organizaciones comparten esa creencia.
• Auditores que podrían estar al tanto de la información de los empleados, o documentos que no han sido vistos por otros, es decir, actas, contratos o transcripciones del consejo.
• Un CFO recibió un sistema de seguridad para su hogar por un monto de $ 30,000. El CFO lo contabilizó en la cuenta de gastos de mantenimiento y reparación de edificios. No se gravó como ingreso y no se registró en las notas de los estados financieros ni en las actas de la junta, junto con los otros ejecutivos a quienes se proporcionó este beneficio.
• Un auditor interno, con un poco de ayuda del contralor, encontró un ajuste de «trabajo en progreso» de $ 1.2 millones que se realizó para que los ejecutivos pudieran obtener sus bonificaciones basándose en el logro de las metas de ganancias.
• Asistentes de nómina que procesan cheques de pago, deducciones, bonificaciones y documentación relacionada también pueden cometer fraudes.
• Una persona realizó una solicitud de cambio de salario para un «amigo especial» del gerente de la planta fuera de los procesos regulares. Estos sujetos estaban teniendo una aventura.
• Hay banqueros que tienen conversaciones con los que discuten acciones fraudulentas.
• Un CFO, que regularmente llevaba a un banquero a cenas y salidas extravagantes, le pidió al banquero que mantuviera secretos los convenios de préstamo del CEO y confundiera al CEO con los términos comerciales si se le hacían preguntas. Esto le permitió al CFO ocultar los riesgos financieros del banco y autorizar otros acuerdos paralelos. El director general simplemente aceptaría los documentos por ignorancia.
• Los gerentes que son amigos, confidentes, o amigos de golf y con los defraudadores.
• Un gerente de la planta le dijo a otros gerentes que no discutieran el proceso de reportar el uso del papel que era propiedad del cliente con nadie. Así, informaron de un mayor uso al cliente de lo que realmente era, lo que hizo que el cliente pagara más por el producto final. El gerente de la planta justificó la presentación de informes a un nivel superior al real como una «compensación de costo válida» y «todos lo hicieron». El gerente de la planta dijo que habría de “tratar” con el contralor que continuaba cuestionando el proceso.
• Contadores y contralores que ven las transacciones y el efecto global de las decisiones sobre la situación financiera de la empresa. Los contadores son la primera línea de defensa contra el fraude porque saben a menudo, o por lo menos, deben saber qué sucede en casi cada área del negocio. La contabilidad maneja las facturas pagadas, las facturas emitidas, los créditos aplicados, los informes de gastos procesados, la nómina generada, los contratos analizados y las cuentas del libro mayor conciliadas, por lo que casi cada transacción mala es vista por alguien dentro de sus filas.

La gente habla. Es la naturaleza del negocio. Algunos jefes son abiertamente francos con sus empleados y comparten detalles y opiniones. Las reuniones de la gerencia pueden tolerar el mal comportamiento o incluso dirigir o tolerar el fraude. Los campos de golf y muchos otros eventos de la empresa son excelentes lugares para escuchar acerca de los planes y decisiones que podrían defraudar a la empresa.

Los empleados pueden escuchar las conversaciones. Los pequeños detalles que recogen con el tiempo pueden sumarse a senderos completos de información que conducen al fraude. Los empleados también pueden procesar una gran cantidad de papeleo de la empresa como parte de sus trabajos, lo que puede poner al descubierto las estafas fraudulentas.

Hay muchas razones por las que varios empleados pueden evaluar moralmente la situación antes de tomar la decisión de no confrontar, informar o buscar justicia para la empresa. Aquí están las razones potenciales por qué los empleados optan por no sonar el silbato:

• No hay medios o métodos claros para reportar el fraude o sospecha de comportamiento fraudulento, como una línea telefónica directa.
• La presión de los compañeros para no hacer olas o pasar por ser un soplón. Los compañeros no quieren ser culpables de asociación con los denunciantes.
• Presión gerencial para mantener la calma a través de amenazas ocultas o manifiestas o cambios en el tratamiento.
• Tratamiento de denunciantes previos. Despedir a un denunciante es una manera de asegurar que no haya otro empleado que vaya a reportar cosas malas.
• El supuesto de que el comportamiento fraudulento es un «procedimiento operativo estándar» para la organización.
• Un ejemplo deficiente o malo que se da desde los altos rangos. Los ejecutivos de mala conducta fomentarán el mal comportamiento en toda la organización.
• Miedo a las consecuencias. Los empleados podrían creer que sus organizaciones tomarán represalias contra ellos, despidiéndoles o degradándoles.
• Existe un mal comportamiento personal de los empleados que está en conocimientos de otros y por lo cual los empleados no quieren que sus compañeros de trabajo les tilden de hipócritas.

Los empleados tienen que ser valientes para mantenerse en contra de la marea del mal comportamiento en el trabajo. No están seguros de que las recompensas sean mayores que los riesgos. Las consecuencias de reportar el fraude podrían ser abrumadoras a menos que sus escrúpulos sean lo suficientemente intensos como para hacerles optar por la verdad y la justicia.

El buen comportamiento no se valora de la misma forma ahora que cuando empecé mi carrera hace más de tres décadas. La mayoría de la gente en ese entonces tenía al menos cierta resistencia simbólica ante las mentiras, el engaño y el robo abiertos. Ese no es el caso de nuestros días.

Para hablar con franqueza, la transparencia y las normas fiduciarias para proteger una empresa no han cambiado; sin embargo, la gente sí que ha cambiado. Creo que el valor se ha alejado, y la gente simplemente quiere seguir el camino que les opone menor resistencia. La alternativa es difícil – más no popular – y rara vez resulta en algo positivo para ellos a nivel personal.

Sin embargo, no se equivoquen: Una de las verdades de la conducta fraudulenta es que alguien normalmente sabe de ello.

Laura Wagoner Downing, CFE

Laura Wagoner Downing, CFE, es propietaria de un negocio de consultoría llamado Carpe Veritas ~ Pursuit the Truth. Downing trabajó como contralor y contador de costos durante casi 30 años en industrias para la fabricación de equipos pesados, impresión y publicación, automoción, ventas / marketing y sin fines de lucro.

El anterior artículo cuenta  con la autorización original de la Revista de Fraude de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados,ACFE Capítulo México, donde se realizó la publicación primaria, y se autorizó su publicación en www.auditool.org