“Estrategia, desde el punto de vista empresarial, tiene que ver con todas aquellas acciones y personas que se involucran en los procesos que, con carácter exclusivo, tienen relación con alcanzar una posición determinada en un mercado específico”. (Jairo A Trujillo Amaya)
Desde este punto de vista, no se pueden confundir otras acciones empresariales, desvinculadas de este propósito, como estrategia. Todas las acciones que se realizan en la empresa, que son muchas, para propósitos diferentes a alcanzar una posición en el mercado, son: planes, programas, presupuestos, proyecciones o, en general, proyectos. Pero no estrategias.
Todos ellos, necesarios, pero que contribuyen a propósitos que tienen que ver con productividad, para reducir los costos, mejorar la eficiencia, el ambiente laboral, la seguridad en el trabajo, el control del medio ambiente, la higiene en el trabajo, la capacitación, el desarrollo y la innovación, etc. Cada una de estas acciones, se convierten en estratégicas, si y sólo si, se orientan a lograr una posición determinada en el mercado.
Las acciones estratégicas, determinan el futuro de la organización, en cuanto su supervivencia y crecimiento. Son la preocupación fundamental de la gerencia y su razón de ser. Es por ello que, «la estrategia, cobra sentido, solamente, si la posición que la organización aspira a alcanzar en el mercado, contribuye, significativamente, a mejorar la rentabilidad que le da piso firme al propósito de superviviencia y crecimiento que estamos proponiendo» (Jairo A Trujillo Amaya)
No hay Gerente si no hay estrategia. Aquellos, mal llamados gerentes, que se centran, exclusivamente, en el control, la supervisión y los cumplimientos de los procedimientos y las normas, podemos denominarlos administradores, más no gerentes.
Son los administradores los que garantizan la calidad de los procesos, lo cual, se hace muy necesario pues, con ese aseguramiento de la calidad, se mantiene la fidelidad de los clientes y se puede mantener la recompra de los servicios y los productos; lo que es condición necesaria, pero no suficiente, para este propósito. Pues, la competencia, con una buena estrategia, puede innovar, de tal manera, que logre productos y servicios sustitutos que podrían romper estos lazos de fidelidad con los clientes.
En este orden de ideas, «la estrategia es al gerente, como el barro es al alfarero». Si no hay barro, no puede haber alfarero y, en el mismo sentido, si no hay estrategia, no hay gerente.
LA ESTRATEGIA Y LA INNOVACIÓN ES AL GERENTE COMO EL BARRO AL ALFARERO
Las expectativas de los miembros de la junta directiva y de los propietarios, se centran, fundamentalmente, en la capacidad del gerente para proponer estrategias, implementarlas y llevarlas a cabo, de manera exitosa.
Cuando un gerente agota su capacidad de propuestas estratégicas, ha llegado el momento de pensar en el cambio, pues, pierde su razón de ser dentro de la organización. Es un problema de supervivencia y, por tanto, de responsabilidad social con todos los grupos de interés que se relacionan con la empresa: accionistas, junta directiva, clientes, proveedores, empleados, etc.
La estratefgia, por tanto, se convierte en una variable dependiente del mercado:
E = f (M).
Entender el significado de esta relación y la forma como interactuan las varables que la componenen, es clave, para poder cumplir con la fase de diagnóstico, que es parte funamental de la estrategia:
M = f (clientes, deseos, expectativas, medio ambiente, estilo de vida, macroeconomía, microeconomía, etc).
Sin embargo, lo que le da el piso a la esrategia es su capacidad de generar rentabilidad como producto de su relación con el mercado, de manera que, otra variable que resulta relacionada con la estrategia, es la rentabilidad.
R = F (E).
Dependiendo de la calidad de la estrategia, resulta la rentabilidad. Luego, «el indicador de la efectividad de la estrategia, es la rentabilidad y, las propuestas estratégicas, por tanto, deben estar sustentadas en su rentabilidad.» (Jairo A Trujillo Amaya)
Los diagnósticos, se basan en las buenas investigaciones de mercado que puedan estar a disposición de los gerentes que, con su experiencia y buen juicio, sabrán interpretarlos, para costruir la formulación de las hipótesis que determinarán los objetivos y los medios necesarios para desarrollar la estrategia.
Evidentemente, el gerente lidera la estrategia desde su propuesta, pero, debe recibir la retroalimentación de su equipo de trabajo y la junta directiva, con el fin de consolidar los elementos de juicio necesarios para apoyar el diagnóstico. El gerente, no puede pensar que la estrategia simplemente es una inspiración, producto de la iluminación de un momento de creatividad sin restricciones.
Hasta ese momento, solamente lo que se tiene es un deseo que parece más un sueño que una realidad. Lo que le da consistencia a la estrategia, es el plan estrategico que la moldea y le da la forma suficiente para justificarla, en funcion de la coherencia de las multiples relaciones de dependencia que, como expresan las formulas anteriores, la componen y determinan su esencia.
El plan estratégico, le da consistencia a la estrategia y, dependiendo de lo bien elaborado que quede, en función del correcto planteamiento de las relaciones de las variables que lo componen, podrá servir para asegurar el éxito de la estrategia propuesta.
Finalmente, el liderazgo de la gerencia para conducir las voluntades de su equipo que lleven a la realización del plan, es lo que asegurará su correcta implementación en el tiempo.
Ahora bien. Todo lo planteado en el plan, son hipótesis que no necesariamente aseguran su cumplimiento. La probabilidad de éxito, depende de la manera como se ha hecho el plan y la forma como se ha implementado. Pues, la realidad, solamente se evidencia con la praxis en el mercado. Donde, el gerente y su equipo, se juegan todo su prestigio y el éxito de la organización.
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