Igual sucede con las máquinas inactivas. Una máquina inactiva de un gran valor puede ocupar el mismo espacio que un arrume de chatarra o de muebles y quedar reducida a ser sólo una estructura más que se encuentra inactiva dentro del organismo social.
Ha habido diversos esfuerzos de diferentes organismos tanto privados como estatales para restablecer estas conexiones entre los individuos y las estructuras, todas las iniciativas valen y no sobran pues del conjunto de las diferentes aproximaciones a un mismo problema, se construyen las mejores soluciones.
La investigadora en gestión Alexandra Montoya, cita en su libro “Gerencia Genética” al biólogo Rupert Sheldrake, quien en su conceptualización de los “campos morfogenéticos” describe que “cuando un número crítico de los miembros o partes de un sistema se comportan de manera similar (por ejemplo, con actitudes de confianza), entonces, el sistema adopta tal actitud, en general, y la transfiere a los demás miembros de la especie o del sistema”1. Este concepto también se puede ver en las organizaciones cuando en un sector no competitivo aparece de pronto una empresa extremadamente competitiva, cuyas ideas son rápidamente copiadas por sus competidores cercanos para evitar salir del mercado, y finalmente se riegan por todo el orbe convirtiendo las nuevas ideas de gestión en paradigmas de competitividad.
En su libro “La Innovación y el Empresariado Innovador”, Peter Drucker describía muchos casos de empresas cuyas innovaciones en gestión han representado una ventaja competitiva que a la larga cambia la concepción del negocio en un sector determinado a nivel global. Por citar un caso: “Ray Krok (…) se dio cuenta de que uno de sus clientes, un pequeño quiosco en una lejana ciudad californiana, compró más máquinas para batidos de lo que se esperaba de él. Krok investigó y descubrió a un anciano que había vuelto a inventar el negocio de la comida al paso, sistematizándolo”2.
Así nació McDonald ́s, un negocio de billones de dólares, que ha marcado la pauta que siguen la mayoría de cadenas de comidas rápidas del mundo.
Muchas veces se nos mete en la cabeza que la competitividad está ligada a la adquisición de máquinas de muy alta tecnología o a productos absolutamente innovadores, sin embargo Drucker decía algo que todavía hoy es una realidad: “solo la cuarta parte de las INC 100 son de alta tecnología; las otras tres cuartas partes están integradas por industrias de baja tecnología, año tras año”3, como lo muestran el caso Mc Donald ́s, y muchos otros que cita Drucker en su libro, en la mayoría de los casos la competitividad está ligada es a una nueva forma más eficiente y eficaz de hacer las cosas. Como dice Goldratt en La Carrera:
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