Cualquier parecido con la realidad… ¿será coincidencia?

“Normalmente cuando nos llaman no es porque la situación sea la mejor del mundo. Al final cuando vas al médico es porque te duele algo. Pues a nosotros lo mismo, a nosotros nos llaman cuando en la empresa “duele” algo”. Esa expresión corresponde a mis blogueros invitados de esta semana, Máximo Alejandre y Emilio Díaz, dos españoles muy queridos que son los fundadores y socios de la firma estrategíZATE. Y acá continúan con su relato, que comparto con los lectores de este blog:

Máximo Alejandre y Emilio Díaz, fundadores y socios de Estrategízate.

«O desciende mucho el negocio y en la empresa no saben parar la caída, o comprueban cómo va empeorando su rentabilidad. Y a veces sucede poco a poco, no de forma brusca, pero cayendo. Un mes con un 0,1% menos de margen puede ser un mero accidente puntual, un bache del que cuando sales sigues tu camino normal. El problema se da cuando a ese mes “puntual”, le sigue otro, y otro más, y otro… y ya sumas un 0,5% menos de rentabilidad que, y esto es lo peor de todo, parece haberse quedado pegado a tu negocio y no quiere salir de ahí.

Era el caso de esta empresa en España. Una empresa distribuidora de sistemas de energía renovable, climatización y eficiencia energética que estaba disminuyendo en ventas y margen, primero mes a mes, luego año a año, y cuando llegamos porque nos llamaron acumulaban 3 años de decrecimiento en ventas y en margen.

La situación no era fácil. Nada fácil. Si no se daba la vuelta a la situación estaba encima de la mesa cerrar el negocio.

La tensión al máximo

Así nos lo contaba el director general y dueño de la empresa, el que con cierta vergüenza reconocía no saber qué hacer para darle la vuelta a una situación que él mismo reconocía que se le había ido de las manos. No se llegaba a unas cifras mínimas, la situación era límite y las tensiones con las personas del equipo crecían cada vez más hasta tener discusiones incómodas, muy incómodas.

En este artículo queremos contar nuestra metodología, cómo lo hacemos cuando nos encontramos con retos estratégicos tan importantes como el descrito. El esqueleto, el corazón de lo que hacemos, no cambia, y por eso lo consideramos útil para los lectores. Las adaptaciones que puedan existir existen por la dimensión del problema y por si hay que correr más o menos, pero no varía en su núcleo capital.

Detectar los problemas reales

Primero de todo, identificamos cuál es el problema real.

Y la palabra “real” tiene su importancia aquí, porque no se trata de saber y reconocer que bajan las ventas y el negocio, que eso es fácil de detectar, sino de detectar cuál o cuáles son los problemas reales, el problema raíz que origina que no se venda, o que no se gane suficiente rentabilidad. Y esos problemas suelen estar en la profundidad, y no en la superficie, con lo que como primer paso toca bucear hasta detectarlo claramente.

Y esto lo hacemos con una auditoría de negocio, con números, claro, pero también con entrevistas a las personas clave y en ocasiones y si es necesario a clientes clave para entender realmente qué está pasando. Porque muchas veces hay una visión y creencia interna, la que se vive dentro de la empresa, pero la visión desde fuera, desde el mercado y desde el cliente es totalmente diferente. Y, repito, debemos estar seguros de cuál es el problema y evitar los prejuicios del “yo creo que…”.

Esta primera fase nos ayuda a dimensionar el problema en su totalidad y a identificar su origen, a saber de dónde viene.

Segundo: poner foco, priorizar y ordenar

A una situación como la descrita por la empresa de distribución señalada anteriormente normalmente no se llega “sólo” por un único problema. Normalmente son varias cosas que se suceden a la vez, y que todas juntas desemboquen en un resultado de negocio no deseado. Lo que es oportuno es poner foco y priorizar en aquellos temas concretos en los que la empresa sí puede actuar, y descartar, apartar y dejar de prestar atención a aquellos en los que no puede hacer nada.

Por ejemplo, que el mercado de energías renovables esté en decrecimiento en comparación con el año anterior es una situación que puede ser una realidad. Pero poco puede hacer una sola empresa del mercado por sí sola para cambiar esa tendencia a no ser que seas Coca Cola y tengas una cuota de mercado superior al 80%, que no suele ser el caso.

Hay que preocuparse y ocuparse de las cosas que te afectan y que puedes cambiar. Hablar del resto es perder el tiempo, alimentar conversaciones que no van a ningún sitio y esperar que los obstáculos y retos estratégicos de tu empresa se arreglen desde fuera mientras se espera sentado en un despacho. Y eso normalmente no sucede.

Ahora viene la gestión

Y la última parte, una vez identificados los problemas, es trocearlos para atacarlos y gestionarlos, pasando ahora ya sí a la acción, a hacer cosas para que pasen cosas.

A veces la dimensión del problema asusta, incomoda, y viene a la mente la pregunta de “¿y por dónde empiezo?”. El verlo grande nos intimida, nos incomoda, y nos da pereza arrancar con las medidas para corregirlo, postergándolo a otro día cuando tenga algo más de tiempo o venga con más fuerza, algo que normalmente cuesta que pase también.

Una vez detectado el obstáculo o el problema, cuanto antes lo gestionemos, mejor. El sentimiento de urgencia debe estar presente también, no teniendo cabida el “ya lo haré mañana”. Hoy. Si realmente es un problema y un obstáculo para tu negocio y está claramente identificado, se empieza a gestionar hoy. Ahora.

Porque cuanto antes empieces, antes lo arreglas, y esto será bueno para ti y para tu empresa.

Nuestra metodología y la aplicación de los 3 pasos descritos adaptados a la empresa de distribución del ejemplo les ha permitido salir de una situación complicada, crecer de forma continuada, y con esas premisas construir un negocio sostenible y rentable a medio y largo plazo. Es un ejemplo de una empresa española, perfectamente replicable en cualquier empresa que opere en mercados B2B en Colombia».

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