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Finalizaba la década los 80s ingresé a CARVAJAL, empresa fundada en 1904 por don Manuel Carvajal Valencia.
Ya, por esta época, se mostraba como la más grande multinacional colombiana, con un prestigio organizacional que admiraban muchos empresarios en Latinoamérica.
A don Manuel, prontamente, por su muerte repentina, lo sucedieron, en la Dirección del negocio, sus hijos, Hernando y Alberto Carvajal Borrero. Con ellos, empezó su desarrollo empresarial y comercial vertiginoso que luego lideraría la tercera generación, con los Carvajal Sinisterra.
El primero de ellos, Manuel Carvajal Sinisterra, tomaba las riendas del negocio, con un espíritu emprendedor que mostraba estar en los genes de la familia. Un hombre extremadamente joven asumía el liderazgo con audacia y responsabilidad, fórmula difícil de lograr que da esencia a un liderazgo verdaderamente efectivo.
Le correspondió, después de la gran depresión de los años 20s, del siglo pasado, liderar un pequeño grupo de impresión que iniciaba su expansión en Bogotá, ampliando las fronteras de una cuidad que, como Cali, por aquella época, era una aldea que apenas empezaba a estrenar su condición de municipio en la distribución geográfica y política de Colombia y que, gracias a su abuelo, por su formación, profundamente católica, había, pocos años antes, alcanzado la designación como diócesis de la Iglesia Católica.
Este espíritu social de respeto y promoción de todas las personas, que promovía el Papa León XIII, en su encíclica ”Rerum novarum“, ante la explotación irracional del hombre como resultado de la revolución industrial, caló enormemente en don Manuel y marcó con tinta indeleble el espíritu de la familia Carvajal que se ha transmitido de generación en generación, lo que ha hecho de Carvajal lo que fue su historia, es su presente y será, seguramente, si este espíritu se conserva, su futuro.
A don Manuel, le correspondió organizar las divisiones de CARVAJAL que a fines del siglo XX aún se apreciaban en su estructura pero que, en las siguientes administraciones, por su extraordinario crecimiento, se convertirían en grupos empresariales cubiertos por un gran holding que se denominó CARVAJAL INVERSIONES S.A.
Pero, tal vez, la decisión más audaz y agresiva de don Manuel, fue la de donar el 40% de las acciones de CARVAJAL a la fundación Carvajal. ¿Qué accionistas serían capaces de tomar una decisión como esta en un grupo empresarial que ya era uno de los mas grandes y prestigiosos de Colombia? Solamente un líder como don Manuel, podía mostrar semejante capacidad de convocatoria.
Luego de don Manuel, le correspondería el turno en el liderazgo de la organización a don Jaime Carvajal Sinisterra, tal vez, la persona de la familia con mayor espíritu humano y social que lideraría el grupo. Su enfoque en las personas le permitió, aún antes de que llegara Colombia la ola de la Calidad Total de Demimg y Young, implementada por los japoneses, anticiparse y generar un estilo de gestión centrado en la gente que Colombia empezaba a ver cómo un modelo de gestión que admiraban todos los empresarios.
Por aquella época, algunos empresarios vinculados a la ANDI, habíamos conocido, de primera mano, las teorías de Kaoru Ishikawa que, en mi caso, pudimos implementar en la Organización Corona, mucho después de que don Jaime, en CARVAJAL, ya lo comprendiera y desarrollara.
A don Jaime le sucedió Aldolfo Carvajal Quelquejeu en 1979.
Es a fines de la década de los 80s cuando me vinculo a esta organización.
Se empezaba a cumplir la promesa de don Adolfo de hacer de CARVAJAL, una empresa que sus operaciones en el exterior fueran tanto o más grandes que la operación nacional en Colombia. Se había formado el Holding de CARVAJAL INVERSIONES S.A., y el proceso de impresión con sus diferentes grupos económicos, se consolidaba y enfrentaba el futuro con un modelo de modernización y ”know how” típico de un liderazgo global, al menos a nivel latinoamericano, francamente reconocido.
Había mucho conocimiento de lo variados temas propios de las industrias de impresión y, los aspectos de comercialización, le permitían a CARVAJAL importar y comercializar computadores personales que eran, en esa época, una novedad que, a pesar de no contar con sistemas operacionales internos — había que montarlos con “casetes” o “diskettes”, por su baja o nula capacidad de memoria interna—, sustituían, en algun grado y para algunas cosas, las operaciones de los ”mainframes”.
Los ejecutivos nos desplazábamos, entre oficinas y en nuestros viajes, con un computador personal y un maletín lleno de “diskettes” que impedían compartir fácilmente la información que, en ese momento, se volvía también, por las circunstancias, muy personalizada.
El éxito de la organización imponía un nivel de estrés por alcanzar nuevos y mejores resultados, que se sentía en todas las sesiones de trabajo y en el ánimo de muchos de sus ejecutivos.
La orientación hacia las ventas y la eficiencia en la producción, era estimulada, desde los niveles más altos de la organización y una estrategia de incentivos a los trabajadores, en estos dos frentes, se diseñaba y mantenía con el fin de alcanzar los exigentes resultados esperados.
Había reuniones que permitían que toda la comunidad de gerentes, de las diferentes divisiones y su staff, conocieran los resultados de todos y cada uno, lo que estimulaba, aún más, la competencia, y volvía a la gente más exigente consigo mismo y con los demás.
Este ambiente de tensión, determinaba estrategias de comercialización fundada exclusivamente en las ventas y, los conceptos de marketing con sus investigaciones de mercado y sentido estratégico de la gestión, poco eran considerados. El éxito estaba marcado por lo que se había hecho y así había que seguir.
Toda esta presión se aliviaba, en alguna medida, con un trato que, más que cordial con los empleados, se convertía en un exceso de confianza que evitaba el formalismo y promovía la compincheria.
Yo era un hombre aún muy joven, con experiencias y formación muy arraigadas en planeación y marketing, que empezaba a notar que estaba entrando en un ambiente para el cual no estaba previamente preparado. Lo que me produciría dificultades al tratar de cuestionar y cambiar algunas de las cosas que siempre habían funcionado.
¿Para qué cambiar lo que viene funcionando? Era la respuesta que había que encontrar a una pregunta tan retadora y comprometida.
Era muy consciente de que mi futuro en Carvajal dependería de ello.
