Ingrese o regístrese acá para seguir este blog.
Grifos y Válvulas S. A. había crecido a la sombra de las fábricas de cerámica: Corona y Mancesa; proveyendo las griferías necesarias para operar esos aparatos sanitarios que, por la vía de una visión empresarial determinante y persistente, habían logrado convertirse en un monopolio nacional, después de haber sacado de su posición dominante, en el mercado colombiano, a American Standar la fabricante más grande de productos sanitarios cerámicos en los Estados Unidos y con presencia destacada en la mayoría de los países del mundo occidental.
Sin embargo, GRIVAL, como se denomina su marca de productos, presentaba problemas de servicio, en términos de la satisfacción de necesidades que el emporio cerámico colombiano exigía. Problema frecuente entre los proveedores exclusivos de empresas que tiene posición dominante en el mercado. Es el síndrome del hermano menor que, con relativa frecuencia, crece al amparo de sus hermanos mayores y, cuando ello se da, tiende a limitar su creatividad y desarrollo, haciéndose dependiente de esa malsana relación que lo limita y le impide buscar salidas diferentes a las que la situación de comodidad en la relación lo ha llevado.
GRIVAL tenía el reto de mejorar sus servicios, pues los inventarios de las fábricas de cerámica crecían y se hacían muy altos, en la medida en que no llegaban las griferías adecuadas para completar el producto y poder cumplir, adecuadamente, con constructores y distribuidores de las fábricas de cerámica en todo el país, así como unas exportaciones que demandaban cumplimiento en Ecuador y Venezuela, principalmente.
Era una época en que los gerentes de producción de las empresas en el mundo, principalmente en EEUU, orientaban la gestión, enfocados en la productividad, resultado de la operación desvinculada de las exigencias de mercado. La fórmula era muy fácil: mayor producción, mayor distribución de los costos fijos en un mayor número de unidades producidas. De ahí para adelante, el tema era que los vendedores hicieran lo que pudieran con la sobreproducción para colocarla en el mercado, cosa que los vendedores lograban, dependiendo de sus buenas relaciones con los distribuidores, los que, a su vez, por esta gestión, afectaban su inventario y su cartera.
Los gerentes de producción lograban buenos resultados a costa de colapsar los inventarios y la gestión financiará por el aumento desbordado de la cartera de clientes que no lograban vender sus productos para pagar a su proveedor, pero, también, se aumentaba la deuda de la empresa por la compra de materias primas, empaques y partes de ensamble para soporte logístico de una producción que no se requería.
Era en este ambiente en que empezaba a desempeñarme como gerente de mercadeo en un desafío que, más que ello, requería de una labor de coordinación logística que, en aquella época, no se denominaba como tal en las universidades, donde los temas de marketing parecían más un tema exótico dentro de la vida académica de las instituciones de educación superior en Colombia.
Mi formación de ingeniero y los temas de economía que había estudiado en la carrera de ingeniería, combinada con mi maestría en Planeación y Desarrollo Económico, me daban elementos para ponerle sentido común y orden a un proceso que, como vería más tarde, tenia que ver con las cadenas de suministro, cosa que entendería muy bien, más tarde, de un maestro en el tema como Philip Kottler.
Pero, parte importante de los resultados lograrlos, fueron producto del apoyo incondicional dado por los trabajadores que me recibieron en la planta como lo que realmente era: uno de los suyos, que había crecido con ellos y compartía la realidad de sus vidas y ansiedades. Fue una experiencia extraordinaria de trabajo en equipo, donde se superaron las individualidades y se privilegiaron los logros del equipo.
Aprecié mucho la oportunidad brindada por el gerente de la planta, en esos tiempos, Carlos Alberto Hurtado, para asumir la planeación de los procesos de producción, con base en los nuevos conceptos de Calidad Total, con los que se privilegiaba el trabajo colaborativo por objetivos, orientado a la satisfacción del cliente como horizonte claro de desarrollo de la organización. De la mano de este gerente, su equipo de Calidad, liderado por Carlos Bernal —ingeniero apasionado por del tema— y la aplicación de los Círculos de Calidad de Kaoru Ishikawa que animaban a los empresarios a modernizar su administración para atender los nuevos desafíos de las empresas modernas de aquella época.
El Mercadeo Integral, vino poco después cuando, superada la insatisfacción con el servicio que prestaba a las empresas de cerámica, GRIVAL, decidió abrir mercado propio vendiendo griferías para el hogar y la industria en general, desvinculada del cordón umbilical que la ligaba a las empresas cerámicas. Fue una estrategia relevante y exitosa que generó nuevos ingresos, le dio un soporte estratégico adicional importante a la empresa y le permitió dar a conocer su marca entre arquitectos, constructores y fabricantes de cocinas.
En esos momentos, iniciaba mis primeros pasos del marketing, implementando estrategias de publicidad de la mano de un excelente amigo que manejaba la publicidad de la Organización Corona —Iván Ortiz— quien se entusiasmó mucho con esta ida. Fue así como encontramos una agencia de publicidad de un buen amigo, Fernando Sánchez, hijo de un gran publicista, llamado Alvaro Sánchez Mallarino, que puso su organización a nuestro servicio. Así se empezó a posicionar una marca que llevo en mi corazón, por haber sido una primera experiencia de emprendimiento con la que pude comprender la importancia de la publicidad y la segmentación de mercados que los gringos ya habían desarrollado de tiempo atrás, pero que, en Colombia, apenas empezaba a desarrollarse y a crecer como la espuma con marcas y agencias de publicidad que las manejaban con mucho profesionalismo y creatividad.
